지식하우스

맡은 일을 목표에 맞게 처리한 창현 씨가 직장상사에게 들은 말입니다. 전체를 바라보고 업무를 하는 감각이 부족하다는 평가였습니다. 소위 일을 잘 한다고 평가받 온 창현 씨에게 이 말은 충격으로 다가왔습니다.

엄연히 따지자면 이 감각을 실무자에게 이것을 아쉬워하면 안됩니다. 대부분 상사는 이것을 혼동합니다. 그리고 여기서 문제가 시작됩니다. 

회사에는 이 둘의 업무가 나뉘며, 일하는 사람 역시 구분되어야 합니다. 바로 스폐셜리스트와 제너럴리스트 영역입니다.

스폐셜리스트는 수재로서 일을 잘 완수하게 하는 것에서 성취의 기쁨을 느낍니다. 

한편 일에 대해서는 스폐셜 리스트는 아니지만, 감각을 발휘해서 자신이 결정한 방향으로 조직 전체를 이끌어 나가는 ‘제너럴리스트generalist’가 존재합니다. 

일을 하는 사람이라면 자신의 속성을 구분하고 어디에 속하는지 알 수 있어야 합니다. 조직에서도 이를 구분해서 바라보고 5년 후, 10년 후 미래를 준비할 수 있어야 합니다.

기술이 뛰어난 스페셜리스트의 업무는 분명하게 정의 되어 있습니다. 입구와 출구가 정해져 있는 길을 제대로만 가도 잘 해냈다고 평가받을 수 있지요. 그런데 이것은 조직 전체의 최종 성과를 책임지지 않습니다.

제너럴리스트라고 하면 전문성이 없는 사람처럼 그 역량을 축소시켜 보는 경향이 있지만, 본래 ‘제너럴’은 총괄자, 한 마디로 수장이죠. 조직 전체를 지휘하고 결과에 책임을 지는 사람 입니다. 이들은 누구보다 더 이익을 증대하기 위한 방법을 잘 알고 있습니다. 그래서 제너럴리스트의 일거수일투족은 전체를 상대로 하는 일과 연결됩니다. 일의 전체를 꿰뚫어 보는 ‘일의 감각’이 제너럴리스트에게는 필수 역량입니다.

회사에서는 일의 감각도 중요하지만 의욕도 중요합니다. 그리고 이에 따라 여러 유형의 상사가 나올 수 있습니다.

가장 좋은 리더는 일의 감각은 뛰어나지만 의욕이 별로 없는 사람입니다. 가능하면 편하게 이기려고 하기 때문이죠. 팀원들을 몰아쳐 지치게 하지 않고 최상의 성과를 냅니다.

그 다음은 일의 감각도 뛰어나지만 의욕도 있는 사람입니다. 보통 일 잘하는 리더라고 생각하기 쉽지만, 이런 유형은 리더보다는 그를 보좌하는 참모 역할이 어울립니다. 

가장 곤란한 사람은 일의 감각은 없는데 의욕만 앞서는 사람입니다. 이런 사람이 자기 마음대로 조직을 휘두르거나 잘못된 판단으로 돌격을 지시하면 전멸시키기도 합니다.

마지막으로 일의 감각도 없는데 의욕도 없는 사람은? 아마 리더일 수 없겠지요.

여기에 기술을 적용하면 더 복잡해집니다. 기술은 있지만 감각이 없는 사람, 감각은 있지만 기술이 없는 사람 중에서 누구에게 어떤 일을 시킬 것인가 하는 문제도 생각할 수 있습니다.

결국 일을 잘 한다는 것은, 겹겹의 매트릭스를 이해하고 자신과 자신의 팀원들의 성향을 잘 파악해 업무를 배치하고 진행을 해나가는 것입니다.