티타임즈

얼마 전 한 CEO가 필자에게 이런 걱정을 이야기했다. "제가 한 회사의 대표를 맡게 되었는데 걱정입니다. 제가 그 영역의 전문가가 아니라서요."

물론, 전문가이면서 리더라면 더 낫겠지만 리더가 반드시 전문가여야 할 필요는 없다. 세계 최대 전자상거래 회사 알리바바를 창업했고 CEO를 역임한 마윈은 이런 말을 한 적이 있다.

"난 마케팅도, 기술도, 심지어 재무도 모른다. 내가 기업인으로서 갖춘 유일한 능력은 과거 선생님이었다는 사실이다. 선생님은 학생을 선택하고, 훈련하고, 육성한다. 지난 19년간 내가 가장 많은 시간을 쏟은 부분이 인재의 발견, 육성, 훈련이다.

또한, 나는 코딩도 할 줄 모르고 심지어 컴퓨터도 잘 못 다룬다. 이메일 정도만 쓸 줄 안다. 그러나 나는 전문가들이 어떤 서비스를 만들면 사용자 테스트는 꼭 해 보았다. 컴맹인 내가 쓸 수 있을 만한 쉬운 정도가 돼야 출시할 수 있게 했다. 이것이 내가 알리바바에 기여한 가장 큰 공헌이었다."

물론, 페이스북의 마크 저커버그와 같은 전문가 리더들이 혁신을 이루는 경우도 많지만, 전문가가 아닌 리더들이 혁신을 이루는 경우도 적지 않다.

아마존의 제프 베이조스는 헤지펀드 투자자였다. 서점 업계 문외한이라 심지어 서점창업 희망자들과 함께 일주일간 서점창업 교육까지 받았다. 사우스웨스트항공 창업자인 허브 켈러허도 항공업계에 문외한이었던 기업소송 변호사였다고 한다.

비전문가는 체계적으로 축적된 과거의 이론을 배우거나 경험을 갖추지 못했기에 남들이 이미 했던 실패를 반복할 수도 있지만, 역으로 전혀 다른 관점과 접근으로 새로운 차원의 혁신을 만들기도 한다.

그러므로 전문가 리더들만이 조직을 잘 리딩할 수 있는 것이 아니다. 리더가 자신이 가진 독특한 경험과 재능을 잘 활용하면 설령 전문가가 아니라도 리더의 역할에 부족함이 없다. 전문가가 아니기에 오히려 전문가들에게 전폭적으로 권한을 위임할 수도 있고, 새로운 관점과 제로 베이스의 사고로 혁신을 만들 수도 있다.