티타임즈

가끔 리더들이 조직에 변화를 만들고 싶지만, 구성원들의 저항이 심하다는 고민을 토로한다. 나는 이런 답을 하곤 한다. "사람들이 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서일 수 있다.“

물론, 무작정 반대와 저항을 하는 사람들도 10~20%는 있다. 그러나 대부분은 변화가 '싫어서'가 아니라 '몰라서' 저항한다.

예를 들어 코로나 이전 많은 회사가 화상회의를 도입하려 했지만, 대부분 구성원은 오프라인 미팅 대비 효과가 떨어진다고 불평하고 저항했다. 그러나 코로나로 화상회의를 어쩔 수 없이 사용하다 보니 그들은 화상회의의 편리함을 발견하기 시작했다. 이제 화상회의가 불편하다고 저항하는 분들은 거의 없다. 화상회의를 비효과적이라고 여겼던 많은 리더가 자신들이 직접 사용해본 이후 효과를 발견하고 도입한 사례도 적지 않다.

사람들이 저항하는 이유는 '익숙함을 벗어나는 것에 대한 두려움' 때문이다. 새로운 것을 잘하지 못하면 뒤처질 것 같은 두려움 때문에 저항하는 것이다. 혁신적인 10~20%는 누가 말하지 않아도 스스로 배우지만, 중간에 있는 다수는 그냥 염려만 하고 시도하지 않는다. 그들에게 새로운 것이 그리 어렵지 않고 그들도 잘할 수 있다는 확신을 줄 필요가 있다. 이를 통해 배울 수 있도록 도와주면 변화는 자연스럽게 일어나게 된다.

그러므로 리더들은 다음의 방법을 사용할 필요가 있다. 첫째 끊임없이 이야기하는 것이다. 만날 때도 하고, 메일로도 하고, 전체로 모여서도 그룹으로 모여서도 이야기하는 것이다. 1년 내내 이야기하는 것이다. 이렇게 되면 대부분 구성원은 새로운 변화의 용어를 스스로 자연스레 말하게 된다.

둘째, 배울 수 있도록 도와준다. 말만 백날하고 토론만 해서는 단 하나도 변하지 않는다. 대개 70~80%는 스스로 찾아서 배우지 않는다. 이들이 배우도록 도와주어야 한다. 이때 주의할 것은 리더는 빠지고 구성원들만 배우라고 하면 안 된다. 이렇게 되면 구성원들은 자신들이 '주체'가 아닌 '대상'이 되었다고 여기기 때문에 심리적으로 저항이 생긴다. 같이 참여해서 같이 배우면 새로운 변화가 훨씬 효과적이고 효율적임을 이들도 느끼게 된다.

리더들은 기억할 필요가 있다. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 회사가 싫어서 리더가 싫어서 그 일이 싫어서가 아니라 몰라서일 가능성이 크다. 그러므로 배울 수 있도록 돕고 리더 자신도 같이 배우고 익숙해져야 한다.