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콘텐츠 제작자의 증가 시대, 미디어 생존경쟁에서 우리가 해야 할 일은?

콘텐츠 창작자는 기하급수적으로 증가했고, 앞으로 이러한 현상은 더욱 심화될 것으로 보인다. 우리는 누구나 콘텐츠를 창작할 수 있는 콘텐츠 민주주의 시대로 접어들었다.

과거의 콘텐츠 제작은 특수한 기술이나 기획력 혹은 개성 강한 누군가만이 할 수 있는 영역이었다면, 이제는 언제 어디서나 누구나 Rec 버튼만 누르면 콘텐츠 창작이 가능한 시대를 살고 있다.

물론 디지털화된 모든 스토리를 지칭하는 콘텐츠에도 암묵적으로 규정해둔 급이 있을 것이다. 퀄리티로 따지는 모든 것들, 그리고 규정되는 등급들, 누구나 만들 수 있는 것이 콘텐츠라면 쉽게 규정되기 어려운 것은 미디어가 아닐까 생각한다.

미디어는 콘텐츠의 총합, 연속성 있고 메시지가 담겨야 하며 오랜 시간에 걸쳐서 대중의 인식 속에 연계성 높은 이야기 구조가 그러하다.

콘텐츠의 증가는 미디어의 증가로 이어진다. 파이는 한정되어 있는데….

콘텐츠의 증가와 비례해 미디어 역시 그 수가 증가했으며, 온라인 미디어 숫자는 최고조에 달할 정도다. 하지만 재미있는 건 미디어는 퀄리티의 차이에 의해 한 번에 평가되지 않으며, 인지의 증가는 마치 주식시장처럼 등락을 반복하며 상승하는 모습과 닮아있다.

지속성을 띠게 되면 꾸준한 팬덤과 마니아층이 생겨나고 이는 구독의 방식으로 일정한 수준의 상승곡선을 만들어낸다. 그중 한 방에 터지는 콘텐츠에 의해 스타가 되기도 한다. 매우 어렵지만 말이다.

이러한 서두는 콘텐츠 창작자들의 증가와 맞물려있다. 콘텐츠 창작자의 증가는 기존 레거시 미디어의 위기감을 불러일으켰다. 이들은 생존 경쟁을 위해 자체 팀을 새로 세팅하거나, 최대한 1인 미디어 창작자들의 문법을 따라가며 눈높이를 맞추고 가볍게 접근하기 시작했다.

기존 미디어를 바탕으로 뉴미디어 비즈니스에 규모의 경제를 적용하기 시작했고 광고 물량을 묶어서 판매하는 형태로 초반 생존법을 터득한 후 광고 상품으로 등장했다. 보다 흥미롭고 확산되는 콘텐츠를 제작하기 시작했고 이러한 효과는 올해 극명하게 나타날 것이다.

뉴미디어 슈퍼스타들이 등장하기 시작했다. 연예인들의 진출은 더욱 빨라질 것

최근 두각을 나타내는 뉴미디어 기업들이 등장했다. 이들은 소재, 포맷, 인물 등을 차별화 포인트를 강조하며 기존 문법과는 다르다는 점을 최대한 어필하며 매체력을 키우기 위해 노력 중이다.

잘 만든 콘텐츠를 통해 자신의 정체성과 비즈니스 역량이 뛰어남을 어필하고 있으며, 이는 트래픽을 모아 광고 BM의 활성화로 선순환 구조를 만드는 데 집중한다. 뛰어난 기획자들을 영입하거나 기획력을 바탕으로 패러다임을 바꾸어 미디어 업계의 선두주자가 되고자 노력하고 있다.

이렇게 기존 레거시 미디어의 뉴미디어화, 신선한 소재와 장르를 통해 트래픽을 높이는 뉴미디어 기업들의 등장과 함께 새로운 흐름이 있다면 바로 연예인들의 출현을 꼽을 수 있다.

이미 네이버 V 라이브는 엔터테인먼트의 필수 코스가 되어버린 상태이며, 소속사는 미디어 업계의 전문가 혹은 경력자를 통해 자사 스타를 활용한 유튜브와 같은 소셜 콘텐츠 제작을 시작했다.

혹은 재능과 기획력을 갖춘 스타들은 뉴미디어 시장에 진입하면서 자신의 스타성과 인지도를 바탕으로 빠른 속도로 이 분야에서 두각을 나타내는 모습도 볼 수 있다. 마찬가지로 올해부터 이러한 현상은 더욱 가속화될 것이다.

이렇게 기존 레거시 미디어의 자본과 기획력을 통한 뉴미디어 비즈니스 시작, 뛰어난 역량과 기획력을 갖춘 뉴미디어 기업, 기존 엔터테인먼트사와 연예인들의 진출은 올해 화두가 될 것이다. 그렇다면 기존 크리에이터들과 콘텐츠 사업자들은 어떻게 해야 할까?

MCN의 정의를 바꿨다, 지원사업은 더욱 많아질 것이다.

MCN 협회는 최근 MCN 2.0을 선포했다. 더 이상 크리에이터 매니지먼트 분야에 프레임을 두는 것은 의미 없다는 이야기를 전했다. 보다 넓은 개념으로 확장으로 규정했다.

크리에이터들은 수익성이 낮은 상태를 지속하는 것이 한계에 달했고 이들은 프로덕션의 형태로 비즈니스를 소소하게 꾸리거나 이것마저 어려우면 예전 취미처럼 활동하는 모습도 볼 수 있다.

기존 다양하게 등장했던 MCN 매니지먼트 사업의 기업들이 예전만큼 보이지 않는 상태에서 대형 사업자 외에는 갈 곳을 잃거나 비즈니스로 확장하기 어려운 상황에 직면해있다. 이는 콘텐츠 창작자들의 증가가 원인으로만 보기에는 어렵지만 수많은 창작자들과 이를 활용한 BM을 만들기 어려운 구조도 한몫했다고 본다.

새롭게 관심을 갖고 콘텐츠를 만드는 사람들은 하나둘씩 증가하고 있다. 콘텐츠를 창작해온 이들은 지속적으로 활동하면 꾸준히 성장하고 있다. 그러나 엔터업계와 마찬가지로 이중 스타가 되는 이는 크게 많지는 않을 것이다.

다행인 건 그래도 기존 엔터산업보다는 유튜브와 같은 무한한 플랫폼이 있기 때문에 누구나 콘텐츠 창작자로서 자신의 목소리를 능동적으로 확산시킬 수 있는 생태계는 갖추어진 샘이다. 비록 수익성과 환급성은 낮지만.

올해는 더욱 많은 지원사업과 교육사업이 등장할 것이며, 누군가는 이 사업을 따내어 운영대행을 맡을 것이고 누군가는 이러한 교육과 지원의 혜택을 받을 것이다. 그러나 그 모수는 전체에 비해 매우 부족하다.

커머스사업은 어렵다, RS 타입 형태로 크리에이터에게 제안하는 기업이 증가할 것이다.

커머스가 활성화될 것이라는 예측이 많았지만 생각보다 개인 창작자와 사업조직이 커머스 영역으로 넘어가 비즈니스 성과를 극대화한 사례는 많지 않았다. 콘텐츠 생산 역시 손이 많이 가는 작업이지만 커머스 활동은 이의 곱절은 더 손이 많이 가는 비즈니스 영역이다.

게다가 금전의 거래에 따른 불확실성과 리스크 증가, 물류/유통에 대한 대응은 크리에이터의 생산성까지 갉아먹을 것이 분명하다.

이러한 현상에 시장을 파고든 것은 크리에이터 커머스 플랫폼인데, 이는 쉽게 설명하자면 크리에이터가 홍보영상을 대신 제작해주고 이를 통해 판매가 일어나면 수익배분(RS) 모델이다. 하지만 대부분은 매출 기준이 아닐 경우 크리에이터 가져가는 수익은 콘텐츠 생산에 들어가는 시간과 비용에 비해 현저히 적을 것이다.

그 이유는 서비스 혹은 제조 상품 판매 등의 유통마진 폭이 크지 않기 때문인데, CPA관점에서도 노출량 대비 판매비율은 크지 않아서이다. 모든 인프라와 프로세스를 보유하고 브랜드 아이덴티티의 헤게모니를 쥐고 있는 플랫폼만이 돈을 벌 수 있는 구조다.

이러한 함정은 잘 모른 체 RS만을 제안하는 유통사업자는 경계해야 한다. 턱없는 제안도 많기 때문이다. 제조원가, 유통원가를 모르는 경우 실제 이러한 활동하는 크리에이터가 수익을 얻는 경우는 전체 매출의 1% 수준이라고 보면 될 것이다.

여러 가지 어려운 상황에 직면해있는 크리에이터 비즈니스는 앞으로 개개인의 성공확률이 더욱 낮아지는 현상을 목격할 것이다. 그렇다고 크리에이터 활동이 실패라는 것은 아니다. 꾸준히 오랫동안 개척하는 사람은 성공할 확률이 높을 것이다. 그리고 그 분야는 시장성과 깊은 연관성이 있다.

매체력을 높여 광고 BM만 생각하면 안 된다. 콘텐츠에 목적을 두기보다 활용에 초점을 맞춰라.

크리에이터는 매체력을 높이는데 집중하기 시작했다. 잘 만든 콘텐츠를 통해 트래픽을 높이는데 집중하고, 이는 매체력을 높여 미디어 비즈니스로 발전시키는데 집중하는 건데, 대부분은 광고 BM만 생각하는 경우가 많다. 그리고 ‘많이 보면 광고가 붙을 것’이라는 많은 사람들이 생각하는 가정하에 무작정 콘텐츠를 잘 만들기 위해 움직인다.

하지만 이러한 현상이 반복하면서 자본금을 까먹고 광고수익이 붙지 않을 경우 도태되는 현상을 여러 번 목격했을 것이다. 또한 매체력만으로 승부하기 위한 콘텐츠 기업들은 브랜드가 자사 매체에만 집중하게 되는 상황이 올 경우 타격을 입을 것이다. 소비성 강한 콘텐츠 한편에 들어가는 비용이 높은 채널일수록 그 타격은 더 클 것이다.

미디어자몽의 새로운 실험, 미디어는 협업하고 콘텐츠는 분업하자.

이러한 현상을 바라보며 미디어자몽은 새로운 실험을 시작했다. 미디어는 협업하고 콘텐츠는 분업하는 것이다. 빠르게 증가해야 하는 시장환경에서 공통된 성공 문법은 두 가지로 압축해 볼 수 있는데, 첫 번째는 생산성을 높이는 것이고 두 번째는 오랫동안 버티고 살아남는 것이었다.

그리고 성공의 전제 조건은 상호 갖고 있는 베네핏을 충분히 활용할 수 있어야 하며 공동의 수익성을 담보해서 성과를 높이거나, 들어가는 고정비를 낮추는 것이다.

돈을 모으기 위해서는 많이 벌거나 아껴 쓰거나 인데, 이 명제를 콘텐츠 비즈니스에서도 적용해보는 것이다.

따라서 우리가 갖고 있는 가장 큰 장점인 인프라와 네트워크를 기반으로 생산성을 높이기 위한 방법을 찾았다. 또한 전제조건은 상호 비즈니스 성과가 나야한다는 것과 공동의 수익 환급성을 높여야 하는 기반이 있어야 한다는 것을 참으로 두었다.

앞서 성공 문법 두 가지를 기준으로 생산성을 높이는 방법은 크리에이터들의 연합인데, 단순 크리에이터라기보다 공동의 브랜드를 기반으로 콘텐츠 팀들과 함께 협업하는 것이다.

팀으로서 장점과 전제는 상호 각각의 비즈니스 활동으로 제작사 혹은 개발사 등의 수익모델을 갖춘 팀이어야 하며, 기존 활동의 1/3 정도를 시간과 역량의 투자로 생각하고 우리의 공동채널 성장을 위한 콘텐츠를 생산해 내는 것이다.

그리고 기존 팀은 자몽이 갖춘 인프라를 기존 제작에서도 활용하여 고정된 생산비를 낮추는 방식이다. 자몽이 갖춘 인프라는 사용할수록 부가가치가 높아지는 것으로서 공간의 모객과 콘텐츠 공동생산을 통한 2차 판매 및 마케팅 활동으로 활용된다.

이에 따라 모객이 되면 우리는 이를 위한 각 공간 별 상품화의 판매촉진을 자극할 수 있고 이는 자연스럽게 매출의 증가가 될 것으로 예상한다. 더 상세한 방법이 있지만 이는 영업비밀로 묻어두고자 한다. 대신 이러한 활동 가설은 콘텐츠 창작팀들의 고정비를 낮춘 상태로 이익률을 높여 생존확률을 높이는 두 번째 명제에 적용될 것이다.

모든 기업이나 크리에이터에게 적용될 수 있는 것은 아니지만, 앞으로 일어날 콘텐츠 비즈니스 변화에 대한 최소한의 대응책이 아닐까 생각된다. 또한 창작자뿐만 아니라 이는 창작자가 필요한 웹/앱 플랫폼 혹은 서비스 기업에게도 필요한 가치가 될 것이다.

미디어, 콘텐츠 기업들의 연합체는 매우 이상적이나 지금까지 시도했던 모든 기업들은 큰 성과를 이루지 못했다. 이합집산의 형태는 자연스러운 것이나 이 바닥의 응집력은 타 산업구조에 비해 낮은 것이 사실이다. 이는 공동의 수익성의 환급이 낮은 것도 원인이지만 생존력이 약하고 공동의 목표의식(수익)이 뚜렷하지 못해서이다.

이상적으로 사업하거나 활동할 계획은 없다. 오로지 현실적인 대안과 대응책 많이 더 큰 그림을 그리고 성공 확률을 높인다고 생각한다.

이 모든 것은 콘텐츠를 잘 만드는 것에 목적을 두는 것은 아니다. 우리의 목적은 콘텐츠를 잘 활용해 부가가치를 높이거나 공동의 상품의 판매를 촉진하는 데 있다. 콘텐츠를 잘 만드는 기업들 역시 같은 고민을 해야 한다.

가설을 세우고 실행으로 옮기는 작업을 올 1월부터 시작했다. 현재까지 각 스폿 별 3팀이 모였고 올해 10팀과 함께하는 것이 목표다. 현재 자몽미디어센터는 서울 가장 중심지 5곳에 거점을 마련했고 향후 더욱 늘어날 것으로 전망한다. 함께할 팀과 함께 할 장소도 모집 중이다.

이러한 실험은 어떤 묶음과 목표를 갖추고 있느냐에 따라 성패 여부가 달라질 것이다. 하지만 이러한 시도조차 하지 않는다면 우리는 미래에 조금 아쉬워할 수 있을 거라 생각할 것 같아 도전해본다.

원문: Wenis kunwoo Kim의 브런치