ㅍㅍㅅㅅ

1. 공대 – IT 직장인이 패션회사를 열기까지

리승환(이하 리): 누구세요?

이승준(이하 준): 스트라입스 창업해서 3년째 피를 토하면서 일하고 있는 이승준입니다.

리: 일단 50억 투자를 축하 드립니다.

준: 별로요… 50억을 투자 받으니, 다들 잘 된다고 축하한다고 하는데 지금도 달라진 건 별로 없어요. 흔히들 투자 받으면 더 힘들다고 하는데, 돈도 3년 전 창업 시절과 똑같이 가져가고 있고, 일하는 시간이나 스트레스는 오히려 이전보다 더 크죠.

리: 어쩌다 옷을 아이템으로 잡게 됐나요?

준: 제가 공대에 아이리버 출신이에요. 업무상 임원들에게 보고도 많이 해야 해서 정장을 많이 입었죠. 그런데, 제가 가슴이 발달해서(…) 정장 사이즈가 잘 안 맞았거든요. 그때 맞춤형 정장을 알게 돼서 입었는데 좋더라고요. 원래 외모에 관심도 많고…

리: 외모는 아닌 것 같은데(…)

준: 생긴 게 이래서 그렇지 관심은 많아요(…) 아무튼 나 같은 사람 도와줄 수 있으면 좋겠다 생각했어요. IT와 패션을 믹스해서 고객들이 자기 사이즈에 맞춰 편하게 온라인으로 주문할 수 있으면 좋겠다고 생각했죠. 거기에다 아이리버 있을 때 열심히 야근하다 보니, 그냥 퇴근길에 모바일로 하면 더 편하지 않을까… 이런 생각이 스트라입스의 원형이죠.

리: 패션 고자들이 온라인 구매까지 할 거라 생각했나요?

준: 네. 여자들은 인터넷에서 옷을 잘 사는데, 남자들은 잘 안 사잖아요. 이게 왜 그럴까 생각을 했는데, 남자들은 여자들보다 경험과 눈썰미가 떨어지니 직접 입어보지 않으면 안심을 못하는 거에요. 사람 체형은 다양하고, 옷 사러 가기는 귀찮으니 맞춤형이 딱이라 생각한 거죠.

리: 전 사실 스트라입스 잘 안 될 줄 알았어요. 직장인 문화가 자유로워지며 셔츠 입는 사람 자체가 줄어들잖아요.

준: 그런 지적 많이 받았는데… 그래서 클래식한 정장만 파는 게 아니라, 캐주얼한 쪽도 5:5 정도로 같이 가고 있어요. 그리고 결국 셔츠나 수트는 입을 수밖에 없는 상황이 있잖아요. 지금 20대 친구들이야 캐주얼에 스트릿 좋아하지만, 그들이 직장에 다니면 장기적으로 고객 수도 늘어날 것으로 봤고요.

리: 아무래도 시작할 때 해외 모델을 참조하게 됐을 텐데, 그때는 오히려 매달 셔츠 배달해주는 서비스가 인기지 않았나요?

준: 전혀 생각하지 않았어요. 한국 소비자는 까다롭잖아요. 임팩트를 줄 수 있으려면, 전달하는 상품 자체가 좋아야 한다고 생각했어요. 일단 상품이 좋아야 그걸 매달 받든, 친구에게 소개하든 할 테니까요.

리: 셔츠는 워낙 ‘잘’ 만들기 힘들어 보이는데요. 다 그게 그거 같아서…

준: 네. 셔츠는 속옷에 가깝죠. 거기서 더 좋은 상품이라는 차별화 포인트가 몇 없어요. 하지만 셔츠가 잘 맞는다는 건 다른 이야기라 생각해요. 생긴 거야 그게 그거라도 맞춤 사이즈는 아직 잘 보급되지 않았고, 여기에 가치가 있을 거라 생각했어요. 정기 배송 서비스는 일단 스트라입스의 맞춤형이 증명된 후에야 갈 일이죠.

리: 민감한 질문을 하겠습니다. 가성비가 좋지 않다는 평을 종종 듣습니다만…

준: 저희도 그런 이야기 당연히 다 듣고 있지요. 그런데 저희 핵심은 가성비가 아니에요. 정말 좋은 셔츠를 정말 잘 만든 셔츠를 합리적인 가격에 전달하는 것이죠.

리: 허나 이태원에 싼 곳 많은데, 가격합리성이 떨어지는 것 아닌가요?

준: 여기에 대해서는 좀 잘못 알려진 부분이 있어요. 우리는 일단 기본적으로 값싼 원단을 사용하고 있지 않아서 기본 단가가 있을 수밖에 없어요. 그리고 애초에 ‘좋은 원단’이라는 기준은 업자에게 달려있는 게 아니라 생각해요.

리: 그러면 누구에게 달려 있을까요?

준: 소비자죠. 그런데 좋은 원단이라는 기준도 소비자마다 달라요. 어떤 소비자는 면 100%에 수가 높고 광택이 흐르는 원단을 좋아할 수도 있고, 어떤 분은 면이 얼마고 광택이 어떻든 상관 없으니 구김이 없어야 한다는 분도 있지요.

리: 저도 게을러서 구김 없는 걸 좋아하긴 하죠.

준: 저희 가격 결정 포인트는 원가에 있지 않아요. IT 기반이다 보니 소비자의 가격 지불 의사에 따라 가격을 결정해요. 예를 들면 다른 곳에서 엄청 비싼 가격을 받은 원단을 저희는 저렴한 가격에 판매한다거나, 그 반대의 경우도 있죠. 어떤 경우든 소비자가 느끼는 가치평가에 기반하고 있어요.

리: 옷 입은 게 굉장히 수더분한데, 어떻게 패션회사를 차리게…

준: 처음에 사업을 시작할 때는 성별이나 아이템을 생각하지 않았어요. 그저 패션 관련 전자상거래 서비스를 할 거고, 온라인과 오프라인 믹스하려고 했죠.

리: 전형적인 레드오션으로 여겨지는 업계인데요?

준: 그래도 당시에는 미국에서 IT와 패션의 결합이 활발하게 이뤄지는 시기였어요. 지금은 망한 곳도 많지만, 패션이나 화장품 관련 정기배달 서비스가 많이 생겨났지요.

리: 주로 정기배달은 여성 쪽이었는데, 왜 남성을 선택한 것이지요?

준: 둘 다 검토했는데, 그냥 친구들 옷장 열어보고 바로 결정했어요. 여성 패션은 굉장히 트렌디하잖아요. 패션을 잘 모르는 남자들이 하기 힘들다고 봤어요. 그런데 친구집 옷장 어디를 열어도 캐주얼이나 스트릿이면 모를까, 셔츠나 수트는 디테일을 제외하면 큰 차이가 없었어요. 그렇다면 여기에 어떤 가치를 더할 수 있을까… 그래서 맞춤형을 더하게 됐어요.

2. 패스트트랙 오디션 승리자에서 망하기 직전의 사장으로

리: 패스트트랙과 처음부터 함께한 건가요?

준: 네. 무엇을 해야 할지도 모르고 일단 회사를 때려쳤어요. 그런데 패스트트랙아시아에서 오디션처럼 자기들과 패션 전자상거래 사업을 할 CEO를 모집하더라고요. 거기에 지원했서 우승했죠.

리: 아무 생각 없이 회사를 관둔 건가요?

준: 친구였던 이창훈 이사와 함께 회사를 관뒀어요. 아이리버가 좀 힘들 때 입사해서 둘 다 진짜 일을 열심히 했어요. 프로젝트 성과도 좋고… 그래서 이렇게 열심히 할 거면 우리 일에 몰빵하자. 그러면 잘 될 거다… 라는 흔한 착각으로 시작했죠.

리: 오디션은 어떻게 진행됐나요?

준: 먼저 미국에서 잘 된 아이템을 설명해줘요. 그리고 그 아이템 중 하나를 골라서 사업PT를 해보라고 하죠. 시간은 겨우 3일이었어요. 처음에는 시장성 있어 보이는 아이템을 모방했는데, 나중에는 점점 우리가 괜찮다고 생각하는 아이템으로 변경했어요. 그리고 다른 팀이 자료조사를 한 후 수치로 보여줄 때 저희는 직접 이대에 나가서 아무 여대생이나 잡고 인터뷰를 했어요. 작게라도 현장의 목소리가 더 소중하다고 생각했던 거죠.

리: 왜 굳이 시간도 부족한데 직접 뛰는…

준: 애초에 패션이고 여성 관련 아이템이었는데, 그냥 수치로 땜질할 수는 없잖아요. 또 수치는 다른 누구나 다 비슷하게 제시할 거라 생각했고요. 그래서 수치도 그냥 외국 데이터 인용한 게 아니라, 우리가 직접 설문을 만들어서 오픈서베이에 의뢰했고요. 아마 그런 실행력이 좀 어필했던 것 같아요. 또 우리가 회사생활을 좀 하고 왔던 경험과, 무대포로 나온 절박함도 작용했던 것 같고요.

리: 그렇게 해서 오디션 1등을 먹고 처음 어떤 모델로 시작했나요?

준: 처음에는 미국에서 성공한 몇몇 모델을 검토했어요. 그런데 그루폰도 초기에 반짝하고서는 조용해졌듯, 굳이 그들을 흉내낸다고 잘 될 것 같지는 않았어요. 결국, 3개월 동안 검토하고 다 안 한다고 했죠. 우리 역량으로 한국 현실에 맞는 건 맞춤형 셔츠를 IT와 결합한 스트라입스라고 생각했고, 처음부터 모델의 큰 줄기는 변하지 않았어요.

리: 모객이 굉장히 힘들 아이템이라 생각합니다만…

준: 일단 생각하기 앞서 움직여 보는 게 중요하다고 생각했어요. 가장 구매력이 높고 스트라입스의 주 고객인 젊은 직장인이 많은 강남과 홍대 길거리에 부스를 세우고 무료로 치수를 재주는 이벤트를 열었죠. 그러니까 사람들이 미치도록 몰리더라고요.

리: 아니, 치수 재는 거 생각보다 민망한데, 왜 그리 많이 몰렸죠?

준: 레드불 공짜로 뿌려서(…) 어쨌든 시작단계에서 수천명의 사이즈를 쟀으니, 그 중 5%만 결제해도 성공이라 생각했죠.

리: 매출로 잘 연결 되던가요?

준: 전혀요… 가뜩이나 비싼 레드불만 잔뜩 뿌렸죠. 그렇다고 손가락만 빨 수는 없으니까… 그때부터 인맥을 총동원해서 B2B 영업에 들어갔어요. 전화해서 “대표님. 오랜만이에요. 제가 사업 런칭해서 서비스 소개해드리고 싶은데 찾아뵈면 안 될까요…” 그렇게 구걸했죠. 그래도 아는 사람이고, 젊은 놈이 열심히 하니까 오라고 하더라고요. 비단 대표님뿐만 아니라, 회사 전체에 옷을 소싱해드릴 때도 있었고요. 그렇게 B2B 영업으로 성장이 일어났어요.

리: 그래서 지금까지 무난하게 성장해온 건가요.

준: 아니요… 3개월 연속으로 성장해서 자리 잡나보다 했는데… 이후 매출이 뚝 끊겼어요. B2B 영업 소스가 떨어지니까 6개월이 채 되지 않아 매출이 거의 제로까지 갔어요. 초기 투자금 2억 중 1억이 이미 나갔는데, 회사가 망하게 생겼죠. 막 시작할 때 10명 정도의 직원이 있었는데, 도저히 버틸 수가 없었어요.

리: 패스트트랙에 돈을 더 달라고 했나요?

준: 아니요… 부끄럽지만 직원들에게 잘못했다고 빌고… 당분간 같이 일하기 힘들 것 같다고 솔직하게 말했죠.

리: 얼마 정도로 다운사이징 들어갔나요?

준: 10명에서 4명까지 멤버가 줄었어요.

리: 쉽지 않았을 것 같은데 기분이 어땠나요?

준: 정말 스스로가 너무 한심하고 비참했지요. 2주 정도 사무실도 안 가고 커피숍에서 줄담배 피면서 괴로워했어요. 사람들이 잘 이해해줬든 아니든… 스스로에게 든 생각은 그냥 난 나쁜 놈이다… 직원들은 내가 하자는 그대로 했는데… 결국 제가 서비스를 개떡같이 운영했으니 이렇게 된 거고, 그 책임을 어떻게 해야 할지…

리: ……

준: 그렇게 자책을 많이 했어요. 그렇게 더 이상 방황할 여유도 없을 때쯤 결심했죠. 다시는 이런 순간을 만들지 않겠다고. 일단 저 자신부터 급여를 받지 않고, 앞으로 다시는 그런 상황을 절대로 만들지 않겠다고 절치부심했어요.

리: 그렇게 해서 새로운 영업 모델을 만들었나요?

준: 음… 솔직히 그때 할 수 있는 일이 전혀 없었어요. 오프라인 이벤트 해봐야 고객이 늘지 않는 건 이미 증명됐고, 그렇다 해서 이미 신세진 곳에 다시 연락하는 것도 할 짓이 아닌 것 같고… 그러니 결론이 쉽게 나오더라고요. 어차피 할 수 있는 게 없다면, 할 수 있는 거라도 잘하는 게 우선이라고.

3. 소수 고객의 힘과 페이스북 마케팅으로 재기

리: 돈도 없고 고객도 없는데, 할 수 있는 게 뭐죠?

준: 기존 고객 관리죠. 그때 사람이 없으니 제가 직접 CS팀 업무까지 하면서 고객 문의를 하나하나 처리했어요. 고객 데이터를 하나하나 살펴보니 B2C가 고객이 적어서 그렇지, 재구매율이 높았어요. 게다가 두 번 이상 구매한 고객은 결제금액도 높았고… 동아줄이라도 잡자는 심정으로 개인고객 상대로 모든 힘을 몰빵하자고 결심했어요. 기존 고객을 한 분 한 분 케어하며 재결재율이 더욱 높아지고, 알음알음 고객도 늘어났죠.

리: 콜센터 해보니까 어떻던가요?

준: 현장의 괴로움과 고객 니즈도 많이 알 수 있는 좋은 기회였죠. 어쩌면 처음부터 제가 이 업무를 하는 게 낫지 않았을까 할 정도로… CS 업무 하려니 정말 체질에 안 맞더라고요. 그래도 생각보다 괜찮았던 게 우리 고객층 덕택이었어요. ‘감정노동’이라는 말로 대표될 정도로 CS팀 직원들 정말 힘들잖아요. 그런데 우리 고객들은 구매력이 있는 화이트 칼라 계층이다 보니, 죄송하다, 잘못했다… 그런 걸 바라는 게 아니었어요. 특히 남성 위주다 보니 이래저래 핑계대는 커뮤니케이션에 힘 빼지 말고, 원인이 뭐고 어떻게 대처할지를 명확하게 알려주는 것이더라고요. 이를 개선시키니 불만을 제기한 고객들의 재구매율도 불만이 없는 분과 별반 차이가 없어졌어요.

리: 어차피 4명밖에 안 됐으니 흑자전환으로 들어갔나요?

준: 아니요. 부끄럽지만 그만큼 초기 고객 수가 적었어요. 그래서 이제 1억이 채 안 남았지만, 어차피 동업자와 저는 월급도 안 받고 있으니 비용이 크지는 않았어요. 그래서 남은 돈은 어떻게 하면 개인고객을 늘릴 수 있는지에 집중하기로 했죠.

리: 어떤 방법으로 늘렸나요?

준: 인력이 없다 보니 디자인하던 동업자가 마케팅까지 담당하게 됐는데, 일단 모든 채널에 엄청나게 소액을 집행했어요. 10만원 이하로… 계속 쓰다 보니 채널별 효율이 조금씩 다른데, 그 중 페이스북이 굉장히 눈에 띄더라고요. 지금은 효율이 그리 높지 않지만, 그때만 해도 페이스북이 광고 유치를 위해 비교적 싼 가격에 광고를 내놓을 때였거든요.

리: 효율이 얼마나 좋았기에…

준: 솔직히 저에게는 은인 같은 존재였죠. 처음에는 그냥 다른 채널보다 좋다는 정도였어요. 그런데 페이스북은 어느 정도 측정이 가능하잖아요. 그래서 밤낮없이 여기에만 매달려 광고 메시지나 이미지 등을 다르게 넣었어요. 그렇게 해서 안 된 광고는 빼고 잘 된 광고를 미는 식으로 계속 측정과 피드백을 반복하니 성과가 점점 좋아졌어요. 그렇게 월 30만원에서 시작한 광고가 나중에는 월 1억까지도 커졌어요.

리: 페북에서 상 줘야겠군요.

준: 조그만한 업체가 미친듯이 하고 성과 나니까 기특하잖아요. 아예 페이스북에서 직접 만나자고 연락까지 와서 봤어요. 뭐, 셰릴 샌드버그가 한국 오는데 잠깐 만나게 해주겠다고도…

리: 만났습니까?

준: 만났죠. 그리고 만난 김에 광고비나 좀 깎아달라고 했는데, 안 깎아주더라고요.

리: (……) 왜 페이스북에서 그렇게 잘 됐다고 생각하나요?

준: 일단 우리가 미는 컨셉, 맞춤형 수트를 쉽고 편하게 온라인으로 주문할 수 있다는 게 사람들이 필요로 했다는 것일 테고… 마케팅적으로는 페이스북의 마케팅 툴이 매우 이성적이에요. 제 공대 베이스와도 잘 맞아죠. 지금은 좀 덜하지만 그때는 계속 직접 튜닝했어요. 오늘의 결과를 잘 보면 내일은 오늘보다 좋게 만들 수 있다는 생각이었죠.

리: 요즘 페북 광고가 잘 안 된다고 여기에 어떤 기술이나 인사이트가 필요할까요?

준: 그냥 노가다죠.

리: ……

준: 진짜 심할 때는 광고를 100개씩 돌린 적도 있어요. 상위 20% 살리고 나머지 80% 다 버리고 또 만들고, 또 20% 살리고… 이걸 매일 하는데, 진짜 더 쓸 문구가 없어서 괴로워했던 기억도… 정말 노오오오오력의 대가가 이런 거구나 싶더라고요.

리: 페이스북 전환률을 높인 이후 어디에 집중했나요?

준: 제가 CS를 맡았던 이후부터는 1:1 고객 상담에 집중했어요. 이전까지의 스트라입스는 사이즈를 재는, 순수히 기술적인 부분에만 초점을 맞췄죠. 그런데 이후부터는 스타일링 상담에 더 초점을 맞췄어요. 얼굴이 어떤 형태니까 어떤 걸 입는 게 어떨까요, 직업이 이쪽이니까 이런 스타일이 좋을 것 같아요… 이런 식의 상담을 하면서 한 명 한 명 소비자에 집중했죠. 개인화 이야기가 많이 나오는데, 기술로만 접근할 문제는 아닌 것 같아요.

리: 옷이 나간 다음에는 어떤 변화가 있었나요?

준: 1회성 장사로는 고객이 만족할 수 없음을 깨달았어요. 그래서 스타일리스트들이 일정 시간 지난 고객에게 문자를 보내거나 연락을 해서 안내나 스타일 팁 등을 드리고 있죠. 솔직히 지금도 엄청 잘한다고 생각은 안 하는데… 갈수록 고객 데이터가 많이 쌓이니 점점 좋아질 거라 생각해요. 어떻게 하면 좀 더 맞춤형 케어를 잘 할 수 있을지…

리: 교환 신청은 어떻게 처리하시죠?

준: 처음에는 우리 쪽 잘못이 없으면 고객도 책임이 있다고 생각했는데, 지금은 완전히 달라졌어요. 식당도 뜨내기보다 단골이 훨씬 중요하잖아요. 고객이 문제가 있다고 생각했다면, 당연히 저희가 케어해드려야 한다는 관점에서 접근하고 있어요. 그래서 택배도 착불로 받고 작은 건 수선을, 큰 건 그냥 아예 새로 만들어드리고 있어요.

4. 50억 투자를 통해 IT와 생산을 엮어내기까지

리: 고객이 늘어나다 보니 CS 처리도 장난 아니게 들어오겠군요.

준: 결국은 두 가지로 귀결돼요. 품질이 안 좋다, 혹은 옷이 안 맞다… 품질이 안 좋다는 불만을 보통 고객이 원하는 것을 저희가 잘 캐치하지 못한 경우가 많아요. 그래서 다른 재질로 바꿔주면 문제가 해결되지요. 반면 옷이 안 맞는 건 좀 여러 케이스가 있는데… 저희 측이 잘못 잰 경우에는 새로 치수를 재야 해요. 그런데 사람 사이즈가 살찌는 등으로 왔다갔다 하는 이슈도 있고… 정말 곤란한 건 공장에서 잘못 처리한 건데, 공장 찾아가서 이모님들에게 싹싹 빌어야죠.

리: 왜 빌죠, 공장 잘못인데(…)

준: 지금 일하시는 분들이 미싱만 30-40년 하신 분들이에요. 어머니 뻘인데 우리 제품 제날에 맞춰주려고 엄청 고생하시고 하시니… 제가 독한 놈인데도 엄청 착하게 대하게 되더라고요. 그렇게 대해 드리니 또 트러블도 거의 발생하지 않았던 것 같아요.

리: 어떤 점을 잘 했다는 건가요? 애들 장학금이라도 지급했다거나(…)

준: 그게 아니라 일의 부담을 덜어드리려 노력했어요. 공장에 가면 ‘지급’이라고 쓰인 게 있어요. 빨리 처리해야 하는 아이템이죠.

리: 저도 병특을 공장에서 했는데, 지급에 초지급도 있었죠.

준: 네. 의류 쪽은 현대화가 덜 되다 보니… 초초지급, 초초초지급, 초초초초초지급까지 봤어요. 그런데 이렇게 되면 작업하다 빼고 다른 작업물 넣고… 하얀색 꿰매다가 빨간색 꿰매고… 이모님들 고생이 배가되거든요. 그래서 말씀 드렸죠. 우리는 절대 지급처리 물량 안 넣겠다고. 대신 약속한 날짜는 반드시 지켜달라고.

리: 하지만 한국인들 성격이 급한데… 이왕이면 2~3일만에 받기를 원하지 않을까요?

준: 저희도 가끔 고객들이 급하다 할 때 지급처리한 적이 있었어요. 솔직히 초초초초초지급 처리하면 5시간만에 나올 수도 있어요. 이론적으로는… 그런 지급 수요가 떨어지는 게 걱정스럽기는 했죠. 그런데 오히려 이게 좋은 결과를 낳은 게, 퀄리티가 좋아지니까 고객 불만이 줄어들고 재결재율이 높아졌어요. 병목현상이 사라지니 생산성도 더 높아졌고요.

리: 요즘처럼 자동화된 시대에 공장에서 문제가 발생하진 않을 것 같은데요.

준: 일단 저희는 맞춤형 셔츠이다 보니 대량구매도 아니고… 또 한국 사람들이 손재주가 되게 좋잖아요. 그러다 보니 아직까지 공정 현대화가 그렇게까지 잘 되어 있지는 않아요. 예로 처음 공장에 갔을 때 놀란 게, 주문서를 작지라고 해요. 근데 이모님이 보여드리며 이거 암호라고 하더라고요. 실제로 보면 뭔 소린지 알 수가 없어요. 개인이 손으로 쓰다 보니 당연히 오기가 생길 수밖에 없고… 저는 제조업 출신이니까, 그때부터 사업이 커지면 공장 자동화를 도입해야겠다는 생각을 했어요.

리: 도입에 성공했습니까?

준: 네. 최근 투자금이 많다고 사람들이 다들 놀라는데, 그게 사실 생산 공정 혁신을 위한 자금이 들어있어요. 인수한 공장이 대한민국에서 되게 유명한 곳인데, 저희도 테스트 결과 대한민국에서 가장 좋은 셔츠를 만들어 내는 곳이에요. 생산비는 비싸지만, 저희 고객은 가격보다 퀄리티를 중시하는 분들이니까요.

리: 그 공장을 통해 무엇을 할 계획인지요?

준: 우선 시작은 공정 프로세스를 관리해주는 소프트웨어를 넣을 계획이에요. 작업 공정을 자동화해서 모니터로 볼 수 있으면, 종이 보던 때보다 훨씬 불량이 줄어들고 어머니들도 편해질 거라 생각해요. 또 그런 전과정을 디지털화시키면 병목현상도 많이 줄어들 거고요. 중장기적으로는 3만 5천개 이상 있는 개인들의 데이터를 패턴화해서, 캐드나 캠을 통해 기계로 재단하는 형태도 접목시킬 수 있고요. 재단은 사람이 할 수 있으니 하는 양이 정해져 있고 오류도 필연이니, 사람이 할 수 있는 영역 외에는 다 자동화하겠다는 거죠.

리: 50억 투자를 보고, 여기 돈 엄청 버는구나… 싶었는데 어떤가요?

준: 솔직히 아직 제이커브라 이야기하기는 힘들어요. 그래도 2013년 2억도 안 되던 매출이 2014년 10억으로, 2015년 50억 가까이까지 성장했어요.

리: 손익분기는 넘었나요?

준: 아직요. 하지만 물류비나 생산비용이 아닌 마케팅비용 때문이고, 올해는 넘을 것 같아요. 이런 점을 좋게 봐주셔서 스마일게이트, 스톤브릿지, 현대기술투자, SKP에서 돈을 꽂아주신 것 같아요.

리: 그 빡센 SKP를 뚫다니, 대단하시군요(…)

준: 플래닛 사장님이 우리 고객님이시라(…)

5. 열악한 패션업계의 개선이 고객경험의 개선

리: 그밖에 투자를 통해 해결하고자 하는 이슈는 무엇인지요?

준: 생산공정 혁신 외에도 해외진출도 해야 하고… 스타일리스트들도 좀 더 좋은 환경에서 일할 수 있게 해주고 싶어요.

리: 해외 진출?

준: 네. 이미 했어요. 싱가폴 가서 덜커덕 런칭했죠. 낯선 시장이라 힘들긴 하지만, 처음에 아무것도 모르고 할 때보다 훨씬 나아요. 공정도 이미 다 파악했고, 싱가폴도 페이스북 침투율이 매우 높아서 마케팅도 적용 가능하니까요.

리: 스타일리스트 대우는 어떤가요?

준: 우리 스타일리스트는 다 정규직이에요. 처음에 시작해서 10명도 안 되는 인원으로 맨땅에 헤딩할 때는 솔직히 별로 못 줬지만, 그래도 업계 평균보다는 많이 줬어요. 수습기간 3개월이 지나면 150 정도 주고, 일정 수준의 성과 이상 올리면 인센티브를 줬죠. 지금은 더 올려서 200에다가 인센티브를 주고 있어요. 잘하는 친구는 300~400 정도 받아갈 수 있게끔 한 거죠.

리: 예전에 패션업계에서 일했는데, 진짜 스타들 스타일리스트 시다 하면 거의 밥값에 이동 비용 정도만 주는 경우도 많이 봤죠…

준: 네. 저도 제조업 쪽에 있을 때 급여가 크지는 않았어도 먹고 사는데 문제는 없었는데… 패션업계는 정말 경력이나 노동량 대비 급여가 심각하더라고요. 앞으로도 더 많이 주고 싶어요. 스타일리스트는 고객과 처음 만나는 접점인데, 이 친구들이 행복해야 고객도 행복하죠. 어찌 보면 영업사원이라 볼 수도 있는데, 기업의 꽃이라 불리는 영업은 당연히 돈을 많이 받아야 한다고 생각해요.

리: 다른 분야도 대우가 괜찮나요?

준: 네. 감히 많이 준다고는 못하겠지만… 그래도 동종 업계보다는 많이 주고, 회사 성장과 함께 급여를 높이고 있어요. 대신 일을 많이 하긴 하는데… 저희가 투자 받았다고 해도 여전히 빠르게 달리면 안 되는 스타트업이니…

리: 노동량도 그렇지만, 요구되는 숙련도도 많이 높아질 것 같은데요.

준: 그렇죠. 단순히 사이즈를 재는 데 그치지 않고, 고객 스타일을 읽어야 하고, 또 이를 기반으로 잘 만들어야 하니까요. 그런데 취향이라는 변수가 워낙 크니까 이걸 딱 맞춰서 만들어내는 게 쉽지 않아요. 이는 교육으로 극복하려 노력하고 있는데, 고객의 체형에 따라 슬림한 느낌을 잘 잡아낼 수 있어야 하고, 남자의 직업이나 성향까지도 잘 파악해야 하니까요. 지금도 종종 문제는 있지만, 데이터가 쌓임에 따라 확실히 좋아지고 있어요.

리: 교육은 어떻게 진행하나요?

준: 그래도 회사가 어느 정도 여유가 생긴 후 입사하면 4주간 교육만 해요. 사이즈를 잘 측정하는 건 물론이고, CS와 생산공정 등 모든 현장에서 선임들을 따라다니며 실습하죠. 이 모든 단계를 이해해야, 직원들 사이에서도 배려가 생기니까요.

6. 제조업과 투자의 만남: 신경 쓸 부분과 리스크가 큰 만큼 경청이 중요하다

리: IT뿐 아니라 제조업에 물류까지 낀 일을 하고 있는데, 어떤 어려움이 있지요?

준: 확실히 복잡하지요. 오프라인으로 고객을 만나고, 제품을 만들어내고, 고객에게 보내고, 그 피드백을 받아서 수정하고, 다시 온라인으로 고객을 만나고 하는… 과정이 복잡하니까, 그것을 최대한 심플하게 정리해야 하는데… 그게 또 쉽게 정리가 잘 안 되는 복잡한 문제들이 얽혀있어서… 네… 결국은 정말 신경 쓸 게 많고 복잡하죠.

리: 요약하면 그냥 힘들다는 거군요.

준: 하지만 반대로 제조업 쪽이 전 좋아요. IT보다 더 재밌거든요. 눈으로 보이는 물건을 만들어내고, 고객은 그 물건의 값어치를 지불하고, 또 고객의 만족이나 피드백이 눈에 보이니까요. 물론 엄청나게 힘든 것도 사실이지만… 물건을 잘 만들고 잘 팔고… 이건 기본이고 다양한 고객 한분 한분 대처하는 것도 보통 일이 아니지요.

리: 시작부터 패스트트랙아시아와 함께 해 화제가 됐는데, 아무래도 제조업 쪽은 투자가 필수라고 생각하시나요?

준: 투자가 필수인지 아닌지는 창업자의 상태에 달려있는 일이겠죠. 하지만 순수한 IT 기업에 비해 어느정도의 자본이 필요한 건 맞는 것 같아요. 그나마 스트라입스는 ‘주문 후 제작’을 하기 때문에 큰 재고부담 없이 운영할 수 있어요. 하지만, 좀 더 전통적인 제조업이라고 하면 재고부담, 초기설비투자 등을 고려해 보았을 때, 일정규모 이상의 자본이 반드시 필요하겠죠.

리: 시작부터 투자로 시작했으니 간섭 등은 있지 않나요?

준: 이런 질문 많이 받는데… 당연히 자기 돈 꽂았는데 이런저런 의견을 내죠. 그런데 간섭으로 느낄지, 좋은 조언으로 느낄지는… 이건 받는 사람에게 달려 있다고 생각해요. 저희는 패스트트랙아시아와 1주일에 한 번씩 미팅을 해요. 그런데 때로는 귀찮기도 하지만, 그게 저를 환기시켜주는 좋은 시각을 주는 기회이기도 하거든요. 누구나 답은 현장에 있다고 하지만, 현업에 있다 보면 자기 시각에만 함몰될 수 있는 것도 사실이에요. 그런데 떨어져서 보면 다를 수 있어요.

리: 그래서 어떻게 쪼느냐고요…

준: 쪼지는 않고(…) 어차피 제가 선택하는 거니까 간섭이라 생각치는 않아요. 경영자는 항상 수많은 선택 앞에 놓이잖아요. 누구한테 미룰 수도 없고… 항상 선택할 때마다, 고민할 때마다, 투자자들의 이야기를 들어보면 제가 생각하지 못했거나 간과한 부분을 알 수 있어요. 뭐, 가끔은 쪼는 것 같기도 한데… 솔직히 제가 미친 짓 할 여지를 줄인다는 측면에서(…) 나쁘지 않은 것 같아요.

리: 어떤 미친 생각을 하셨기에…

준: 되게 많은데… 예를 들어서 창업한지 얼마 안 돼서 매장을 내면 잘 될 거라고 이야기한 적이 있죠. 강남 한복판에 플래그십 스토어 만들어서 전시하면 고객 늘지 않을까, 이런…

리: 정말 미친 생각이군요(…)

준: 지금 생각하면 말도 안 되는데(…) 스트레스 받으면… 사람이 원래 그렇잖아요. 문제가 보이면, 문제 자체를 해결하지 않으려는 관성이 있는 것 같아요. 딴 거 하면 해결될 것 같다고 정작 중요한 이슈를 무시해버리죠. 그래서 저도 망할 뻔 한 거고… 그래서 투자자들이 저희에게 지속적으로 관심을 보이는 건 중요하다고 생각해요.

리: 대인배시군요.

준: 솔직히 말하면 지금은 제대로 듣지도 않아요.

리: ……

준: 당장 처리할 이슈가 한둘이 아니라(…) 그리고 답은 현장도, 투자자도 아닌 고객에 있다고 생각하는데… 이미 데이터와 경험이 많이 쌓이니 그쪽에 집중하기에도 시간이 많이 부족해요. 회사에서도 늘 강조해요. 많건 적건 우리 월급은 회사가 아닌 고객이 주는 거니까, 무조건 고객에게 잘하라고. 그게 제일 중요하다고…

리: 아무튼, 시리즈 B까지 왔는데 어디까지 키워서 엑시트하고 싶다거나 하는 생각은 없나요?

준: 많이들 그런 이야기 하는데… 정말 그런 데에 신경 쓸 겨를이 없어요. 얼마나 할 일이 많은데…일단 일 좀 더 하고… 그리고 처음부터 엑시트가 목적도 아니었고, 그냥 잘 하는, 잘 되는 회사를 만드는 것이 우선이에요. 또 어디까지 크겠다는 구체적인 수치 역시 없어요. 창업초기부터 지금까지 항상 그래왔듯, 기존 고객을 잘 만족시키고, 새로운 고객에게도 원하는 이상의 가치를 창출하는… 그런 끝없는 과정을 이어가야겠지요.

7. 스트라입스의 키워드: 매스 커스터마이제이션

리: 요즘 대학 졸업하자마자, 혹은 대학 다니다가 회사를 차리는 분들이 많은데, 회사생활 해본 경험이 중요하다고 보나요?

준: 물론이죠. 회사생활을 하면 일단 일이 어떻게 돌아가고, 어떻게 일해야하는지 배울 수 있으니까요. 스타트업은 돈 쓰면서 경험할 때, 돈 받으면서 경험을 쌓는 셈이죠. 특히 저는 PM, 프로젝트 머슴 역할을 하다 보니 일이 굴러가는 구조를 보는데 큰 도움이 됐어요. 회사에서 3년 정도 열심히 경험을 쌓다 보면, 어떤 결핍을 알게 되고, 그 결핍을 해소하고 싶다는 생각이 들 때 창업하면 그게 베스트 아닐까 싶어요.

리: 아무튼 앞으로 어떤 방향으로 나아가고 싶지요?

준: 일단 초심이 기반이에요. 고객에게 더 큰 만족을 주는, 더 좋은 상품을 만드는 것. 고객을 늘려서 전국 서비스로 확장하고 싱가폴을 넘어 아시아에서도 같은 만족을 주는 서비스가 됐으면 해요.

리: 패션이라는 게 생각보다 확장성이 좋은데, 다른 아이템으로 진출할 생각은 없나요?

준: 누구나 사업이 커지면 그런 생각을 안 할 수 없겠죠… 그래도 일단 저희는 남성 셔츠를 기본으로 한 남성 맞춤에만 집중하려 해요. 대신 모든 남자에게 필요한 의류인 만큼, 남자 관련한 아이템들을 엮어보고 싶어요. 면도기, 남성 화장품, 스포츠 용품 등과 코웍을 강화하고 싶어요. 그런 파트너십들 콜라보레이션을 통해, 단지 잘 맞는 셔츠를 넘어 궁극적으로는 ‘저 남자를 괜찮아지게 만드는’ 서비스를 만들어고 싶어요.

리: 마지막으로 하고픈 말이 있다면 무엇이든 부탁 드립니다.

준: 매스 커스터마이제이션(Mass-Customization)이 현재 스트라입스가 추구하고 있는 키워드에요.

리: 매스 커스터마이제이션이 뭐죠?

준: 소비자 요구에 맞는 개인화된 제품을 대량으로 생산해내는 거에요. 우리는 이것을 실현해나가는 과정에 있어요. 매스 커스터마이제이션이 되면, 품질도 더 좋아질 수 있고, 원가도 더 내려갈 수 있죠. 그리고 이 가치는 또 고객에게 돌아가고요. 즉, 매스 커스터마이제이션으로 생산혁신을 이루면, 고객의 만족도는 올라가고, 스트라입스는 더욱 성장할 것이라고 생각해요.

리: 그 이야기인즉, 스트라입스를 많이 살수록 서비스가 더 좋아진다는 전형적 멘트로군요(…)

준: 저희 방문서비스는 받아보셨는지요? 아직이시면 빨리 신청해주세요 ^ㅇ^

리: ……

준: ……

리: 이상으로 인터뷰를 마치겠습니다. 아무튼 셔츠 한 벌 공짜로 주셔서 감사합니다.

준: ……

리: 이왕이면 수트도 필요한데…

준: 블로거지도 아니고 언론사 사주께서… 사 입으세요.

리: ……

준: ……