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코로나 시국에도 '상명하복'식 소통? 그러다 큰일나는 이유

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리더에게 가장 중요한 능력은 무엇일까. 통솔력? 이해력? 전문성?

적어도 '코시국(코로나 시국)'에는 소통 능력임이 분명하다. 시장조사기관 엠브레인이 지난해 7월 조사한 바에 따르면 10명 중 8명은 코로나 이후 리더의 소통 능력의 중요성을 실감했다. 비대면 근무가 일상이 되면서 부서의 소통을 원활하게 할 수 있는 리더의 역할이 더욱 중요해져서다.

직급이나 위계에 상관없이 서로 편하게 의견을 주고 받기 위해서는 수평적인 조직문화가 필수. 사실 말이 쉽지, 자유로운 소통이 가능한 조직을 만드는 것은 어려운 일이다. 수평적 조직문화는 이러한 조직의 속성을 인정하고, 이를 극복하는 데서 출발한다. DBR 265호에 실린 기사를 통해 수평적인 의사소통 구조를 만드는 방법에 대해서 살펴보도록 하자.

그러니까 소통이 문제야!

클라우드, 인공지능, 디지털 트랜스포메이션, 4차 산업혁명 등의 단어들이 일상화됐다. 각기 다른 여러 분야를 연결해서 새로운 것을 만드는 시대에는 경계를 넘어선 통합이 요구된다. 변혁기를 맞아 사람들은 수평적인 열린 소통의 필요성을 강조한다. 문제는 수평적 의사소통이 가능한 조직문화를 갖추기 어렵다는 점이다. 급변하는 시대, 즉 일종의 위기 상황에선 긴장감이 커질수록 오히려 수직적 상명하복 소통이 더 자주 일어나서다.

한때 전세계 필름 및 카메라 시장을 좌우했던 미국 이스트먼 코닥

출처동아일보

하지만 조직 내 수직적인 의사결정 구조는 기업이 전환기에 제대로 된 대처를 하기 어렵게 만든다. 변화의 시대에 발빠른 대응을 하지 못해 쇠퇴한 기업은 수없이 많다. 세계 최고의 필름 회사였던 이스트먼 코닥 또한 아날로그에서 디지털로 변신하지 못해 쇠락한 대표적인 기업이다. 아날로그 필름에 집착한 나머지 디지털카메라 시대로의 변화를 읽지 못해서다.

그런데 사실 디지털카메라는 코닥이 최초로 발명했다. 1975년 코닥의 엔지니어 스티브 사순이 그 주인공이다. 이 혁신적인 발명품을 두고 회사는 “그것참 귀엽네요. 하지만 누구한테도 이것을 말하지 마세요"라고 했다. 세계 일등 기업 코닥은 100년 동안 최고의 수익을 가져다준 ‘좋은’ 필름 사업을 죽이는 ‘나쁜’ 디지털을 묻었던 것으로 보인다. 그 결과 20여 년 후 디지털카메라의 과실은 캐논, 니콘, 소니 등이 가져갔다.

1999년 코닥 CEO 조지 피셔는 뉴욕타임스와의 인터뷰에서 "코닥은 디지털 사진을 적으로 간주했고 수십 년간 코닥 판매와 이익의 원천인 화학 기반 필름과 인화지 사업이 위협받을 것이라고 인식했다"고 토로했다.

과거 코닥 내부에선 혁신을 하고자 하는 의지도 존재했고 변화를 감지하고 이에 대응하고자 하는 직원들도 있었다. 하지만 그 당시 경영진에게 이 신기술은 극도의 불확실성을 유발하는 너무나 위험한 것이었다. 수직적인 조직 구조 속에서 코닥 경영진은 기존 질서와 경영 방식을 고수해 혁신의 기회를 잃었다.

수평적으로 소통하기는 왜 어려울까

변혁기에 많은 사람은 새로운 것이 나와서 희망을 가져다주기를 막연히 기대한다. 하지만 이는 사람 심리의 한 단면에 불과하다. 막상 혁신적인 아이디어를 마주하면 기존 질서를 위협한다고 여겨 불안해하기도 한다. 문제는 이런 불안이 새로운 아이디어가 태어나지 못하는 환경을 조장할 수 있다는 점이다. 많은 곳에서 혁신을 강조하지만 막상 새로움에 대한 불안으로 과거 관행을 답습하는 경우가 종종 있는 이유다.

결국, 열린 토론을 기반으로 하는 수평적 의사소통으로 변하기 점점 어려워진다. 수직적 위계는 불안을 최소화하기 위해 만들어진 시스템으로 심리적 안전감을 더해준다. 반면 그동안 해보지 않은 수평적 소통을 받아들이기엔 불안감이 커질 수밖에 없다.

대학 교수들이 2020년을 정리하는 사자성어로 '아시타비’(我是他非)'를 선정했다. ‘나는 옳고 남은 그르다’는 뜻으로, ‘내로남불’을 한자로 옮긴 신조어다.

출처동아닷컴

게다가 불안은 기존의 폐쇄적, 수직적 의사소통 구조를 더욱 악화시킨다. 위기 상황에서 집단의 방어기제가 더 쉽게 작동하기 때문이다. 일명 "잘하면 내 덕분, 못하면 네 탓"이다. 특히 리더가 만일 스스로는 늘 '옳다'고 여기는 반면 부하는 늘 '틀리다'고 생각하다면 이런 경향은 더욱 짙어진다. 리더가 주도한 의사결정이 나중에 잘못된 것으로 드러나도 자신은 늘 옳기 때문에 일이 틀어진 것을 부하의 잘못으로 돌린다.

회사 안에서 높은 위치에 있는 리더들은 특히나 이런 수직적 문화에 익숙하다. 반면 회사 실무진의 주축으로 부상한 밀레니얼세대는 이러한 리더들의 생각과 가치관을 이해하지 못한다. 직장 상사의 이야기가 맞지 않는다면 반론을 제기하고 싶고, 지나치게 많은 회식이나 회의 등 불필요한 절차나 제도를 못마땅하게 여긴다. 회사의 수직적 구조는 한국 특유의 문화적 맥락 속에서 더 경직된 형태로 드러난다.

이런 상황에서 서로 간 갈등의 골은 깊어진다. 리더는 직원들이 조직보다 개인을 챙기는 이기적인 세대라고 힐난한다. 젊은 직원들은 리더들이 과거의 향수에 젖어 변화할 줄 모른다고 부정한다. 두 집단 간의 분열 속에서 열린 소통은 더디고 어려운 문제로 남게 된다.

수평적 리더가 되는 세 가지 방법

빠르게 변해가는 시대 속에서 리더는 수평적 소통을 하기 위해 어떤 노력을 기울여야 할까?

먼저, 리더-부하라는 분열적인 구조의 경계를 허물어야 한다. 수직적 권위를 지닌 리더와 부하의 경직된 구조는 폐쇄적 단절로 치달을 수 있다. 독립된 방에서 혼자 업무를 보기 보다는 열린 사무실에서 함께 근무하는 등 직원들과의 일상적인 활동을 함께하는 것이 도움이 된다. 물론 곧바로 소통의 양과 질을 곧바로 향상시키기는 어렵다. 그러나 이를 통해서 수직적인 구조를 누그러뜨리려는 리더의 비언어적 함의를 직원들에게 전달할 수 있다.

두 번째로 리더는 입을 여는 대신 귀를 열어야 한다. 회의 시간에 직원들이 공들여 만든 PPT로 발표를 하고 서로 의견을 나눠도 리더가 말을 시작하면은 무용지물이다. 리더의 말은 곧 '말씀'이다. 대화는 사라지고 회의실은 리더의 독백으로 채워진다. 직원들의 발표에 통찰력은 사라지고, '깨지지' 않기 위한 각종 수치와 데이터, 그래프만 가득 찰 것이다.

이런 소통 방식 안에서는 새로운 아이디어가 태어날 수 없다. 리더의 경청은 그 어떤 교훈적인 말보다 더 직원들이 창조적인 의견을 내게끔 격려한다. 여러 사람의 목소리가 들릴 때, 비로소 무엇인가가 창조된다.

마지막으로 리더는 전환기의 불확실함을 견뎌야 한다. 디지털카메라가 최초로 나왔을 때, 기존 필름 산업은 파괴될지도 모른다는 불안에 휩싸였다. 디지털카메라가 불러올 미래 세상에 대한 불확실성이 불안이 돼 집단 안에서 증폭된 결과다. 개인의 불안은 집단 안에서 계속 커져가고 이는 다시 소통의 불능으로 이어진다. 당시 코닥의 리더는 이런 불안을 담아내지 못했다. 그 대가가 얼마나 치명적인지 코닥의 사례가 증명한다.

*미출처 이미지 표기 : 게티이미지뱅크

출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 265호​

필자 이용석

정리 인터비즈 조지윤 김재형

inter-biz@naver.com

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