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미국 500개 대형 기업의 평균 수명은 지난 80년 동안 67년에서 15년으로 줄었고, 30년 전 상위 100개 기업에 포함됐던 영국 기업 중 76개가 사라졌다. 반면 기업이 아닌 다른 조직들은 100년 넘게 존속하는 경우가 흔하다.

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알렉스 힐 킹스턴대 부교수와 기업 교육 저널 '다이얼로그(Dialogue)'의 창립자 리즈 멜론, 런던 경영대학원 선임 연구원 줄스 고다드 등으로 구성된 연구진은 왕립음악원(영국의 음악학교), 이튼칼리지(영국 이튼 명문 사립 중등학교), NASA(미국항공우주국) 등 창업한 지 100년이 넘는 조직 7곳을 조사해 이들의 공통점을 밝혔다. 100년 조직은 공통적으로 견고하게 중심을 잡고 있다는 점에서는 전통적이었다. 하지만 파괴적인 '한 방'이 있다는 점에서는 급진적이다. 100년 조직이 어떻게 급진적이면서도 동시에 전통적일 수 있을지 DBR 294호에 실린 기사를 요약해 소개한다.

① 견고한 목적의식 : 사회를 바꾸겠다는 목적을 갖고 여기에 차세대를 참여시켜라

성공적인 100년 조직들은 놀랍도록 전략적이다. 사회가 어떻게 발전하는지, 사회를 어떻게 형성해 나가야 할지, 어떻게 여기에 필요한 인재를 얻을 수 있는지 이해하기 위해 20~30년 앞을 내다봤다. NASA는 인류에 공헌하는 것을, 로열셰익스피어극단은 모두가 예술에 가까워질 수 있게 하는 것을 목표로 삼았다. 이처럼 100년 조직에는 인재들이 모이고, 이는 이들의 목표 달성을 돕는다. 하지만 이들은 인재가 그냥 나타나기만을 기다리지 않는다.

100년 조직들은 주로 아이들을 육성한다. 때로는 4살 정도의 어린아이들에게까지 조직이 미래에 필요로 하는 기술을 배우고 사용하도록 한다. 로열셰익스피어극단은 "우리가 하는 가장 중요한 일 중 하나는 학교와 함께하는 것"이라고 말했다. 이는 올블랙스(뉴질랜드 럭비 유니온 국가대표팀)가 초등학교에서 즐길 수 있는 '리파 럭비'를 만들어낸 이유이며, NASA가 매년 여름에 학교 졸업생들을 대상으로 10주 프로그램을 진행하는 이유다.

② 견고한 리더십 관리 체계 : 10년 이상 임기, 1년 이상 인수인계

대부분 조직은 5년 주기로 리더를 바꾸지만 연구 대상이 된 100년 조직의 경우 리더들의 임기가 10년이 넘었다. 조직 내 최고위층뿐만 아니라 핵심 지식과 영향력을 가진 2-3단계 밑 임원들도 마찬가지다. 그리고 리더십 전환이 아주 조심스럽게 이뤄지기 때문에 인수인계 도중에 발생하는 손실이 거의 없다. 일반적으로 리더십 전환 4년 전에 후임자를 임명하고 인수인계가 1년 넘는 기간에 걸쳐 이뤄진다. 예를 들어, 이튼칼리지는 교장 한 명을 13년간 재임시키고, 2년 간의 인수인계 기간을 준다. 이후에도 기존 교장의 조언과 지원을 얻기 위해 5년을 더 고용한다.

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③ 견고한 개방성 : 공개 석상에서 행동하고, 사람들을 도와라.

공개 석상에 모습을 드러냄으로써 조직의 위상을 드높이고 모두가 최선을 다할 수 있도록 독려해야 한다. 전직 이튼칼리지 교장은 "부임한 순간부터 나는 학교 관계자들뿐만 아니라 학교 밖에서도 우리를 보고 있다는 것을 알았다. 모든 것이 알려지고 있었기 때문에 실수는 용납되지 않았다"고 말했다. 일부 100년 조직은 달 착륙, 올림픽, 월드컵 등 전 세계가 주목하는 행사에서 그들을 드러낸다. NASA의 엔지니어들은 그들의 결과물을 온라인에 올리고, 올블랙스는 아마존 프라임에 그들이 일하는 방식을 담은 다큐멘터리를 만들어달라고 요청하기도 했다.

① 파괴적인 전문가 : 70% 계약직, 세계 최고

대부분 기업은 인재를 확보하고 직원 이직률을 낮추기 위해 노력한다. 그러나 100년 조직은 그 반대다. 그들은 새로움을 유지하고 새로운 아이디어가 연속적으로 흐르게 하기 위해 고의적으로 직원의 70%를 계약직으로 고용한다. 혁신의 최전선에서 일하기를 원하는 핵심 인재들. 이들이 바로 이튼칼리지, 영국왕립음악원, 왕립미술아카데미, 왕립셰익스피어컴퍼니, NASA 등이 수많은 협력사원을 두고, 다른 조직과 직원을 공유하고(영국 사이클팀), 반년만 같이 일을 하는 (올블랙스) 이유다. 이런 접근 방식은 새로운 아이디어를 가져다줄 뿐만 아니라 현재 다른 곳에서 훌륭한 일을 수행하고 있는 인재 풀(pool)에 접근할 수 있도록 해준다.

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② 파괴적인 긴장감 : 양보단 질, 끊임없이 비틀어라.

대부분의 조직은 작년에 얼만큼 성장했는지 자랑스럽게 이야기한다. 그러나 연구진이 연구한 100년 조직은 그렇지 않다. 성장은 그들을 긴장하게 만든다. 왕립미술아카데미는 "우리는 영향력을 행사하고 재무적으로 안정화될 정도로 규모가 커지길 원하지만 너무 커져서 조직이 산만해지거나 통제 불가능할 정도가 되기를 원치는 않는다"고 말했다. 전 세계의 모든 100년 조직들을 대상으로 한 최근 연구에 따르면 그들 중 89%가 300명 미만의 사람들을 고용하고 있었고 우리가 연구한 100년 조직 중 NASA를 제외한 모든 조직 또한 마찬가지였다. 올블랙스, 영국 사이클팀, 이튼칼리지, 영국왕립음악원은 300명 이하의 정규직을 유지했고, 왕립미술아카데미와 왕립 셰익스피어컴퍼니는 지점당 300명 이하의 정규직을 유지했다. 사람들이 최대 150개의 안정적인 사회적 관계를 유지할 수 있다고 주장하는 선행연구가 있기 때문에 조직의 규모를 작게 유지하는 것은 일리가 있어 보인다.

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성장은 그들을 긴장케 했지만 성공도 마찬가지였다. 이들은 성공을 축하하기보다 무엇을 놓쳤고, 무엇을 더 잘할 수 있었는지를 해부했다. 세부적인 것에도 집착해 퍼포먼스에 영향을 미칠 수 있는 모든 사항을 과학적으로 분석했다. 왕립 셰익스피어컴퍼니는 "우리는 새로운 아이디어의 20%이상이 성공하면 긴장한다. 이는 별로 새롭지 않다는 것을 의미하기 때문"이라고 말했다. 100년 조직은 커다란 돌파구를 찾기보다 조금씩 여러 번 비트는 것을 선호한다. 잘못됐을 때 더 쉽게 수정할 수 있고, 변화를 알아채기 힘들수록 흉내내기도 어렵기 때문이다.

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③ 파괴적인 사고 : 움직이고 충돌하면서도 가족처럼 지내라.

마지막으로, 이들은 비슷한 사람들을 한데 모아두고 효율성을 추구하기보다는 여러 곳을 돌아다니고 다양한 프로젝트에 참여시킴으로써 움직임과 충돌을 만들어낸다. 그렇게 서로 다른 직원들은 끊임없이 서로를 의심하고 문제와 아이디어, 기회를 공유한다. 왕립미술아카데미는 이를 위해 다른 조직들에 비해 다양한 직원들과 학생들을 유지하고, 패션과 건축처럼 이질적인 분야를 융합하는 작업 프로젝트를 하게 한다.

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또한 가족처럼 매일 적어도 한 시간 동안 식사를 함께하도록 하면서 끊임없는 충돌과 움직임을 통해 배우도록 독려한다. 왕립미술아카데미는 "우리는 건축가들에게 우리의 새 건물에 들어가는 식당이 얼마나 중요한지 설명하기 위해 수년을 보냈다. 그들은 식당을 좋은 곳에 배치하는 것이 공간을 비효율적으로 사용하는 것이라고 말하면서 구석진 곳에 작게 만들려고 했지만, 우리는 모두를 수용할 수 있게 중앙에 큰 식당을 원했다"라고 말했다.

연구진은 84개 기업의 537명의 리더와 연구 결과를 공유한 후, 성공을 유지할 수 있게 하는 12가지 설문을 만들었다. '당신의 조직은 100년 이상 성공할 수 있는가'를 검증하기 위한 일종의 셀프 테스트 질문으로 당장 답을 하기 어려운 문항도 많을 것이다. 하지만 미래를 위해 한 번씩 자문해볼 만한 질문임은 확실하다.

이 질문들에 답하면서 12개 영역 모두 고르게 균형을 맞춰야 함을 기억하라. 당신은 너무 전통적이어서 앞으로 나아가지 못하거나, 혹은 너무 급진적이어서 경로를 이탈하기를 원하지 않을 것이다. 그리고 무언가 잘못됐을 때, 조직의 중심으로 돌아가 안정적으로 경로를 가고 있는지 확인하라.

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출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 294호

필자 알렉스 힐, 리즈 멜론, 줄스 고다드