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"팀장님, 올해는 A주셔야죠" 연말 인사평가 대처법

조회수 2020. 12. 8. 18:00 수정
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팀장들이 가장 힘들어하는 것이 무엇일까? 여러 가지 중에서도 ‘평가’가 가장 힘들다. ‘누구를 좋게 주지?’ ‘점수는 낮게 줘야 하는데 그럼 기분 나빠하겠지?’ ‘A인지 B인지 불분명한데 어쩌지’ 등. 고민에 고민을 거듭해 조심스럽게 평가 점수를 알려주지만, 자신이 원하는 점수를 못 받은 팀원의 반론이 만만찮다. 그렇다고 “그냥 결과를 받아들여!”라고 할 수도 없지 않은가.

평가에서 A를 받아야 한다고 생각하는 이 대리와 그 보다 낮은 점수를 생각하고 있는 남 팀장과의 면담 내용을 통해 이 문제를 어떻게 풀어야 할지 생각해보자.

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사실, 이걸로 팀장의 그 어려운 성과 면담을 마쳐도 된다. 결론이 안 난 것 같다고 생각할 수 있다. 팀원이 수긍한 것 같지도 않고. 여기서 핵심은 바로 마지막 질문이다.

본인이 생각하기에 마이너스가 있었으면
어떤 게 있었을까?

이 질문 던지는 것으로 끝! 평가 결과는 결국 ‘의견’이다. 팩트가 아니다. 팀장은 “내 의견은 C야”인 거고, 팀원은 “제 의견은 A인데요”라고 말하고 있는 상황이다. 똑같은 사실을 놓고 의견이 다른 것이다. 남 팀장 역시 이 대리가 3∙6∙9월에 잘했고 고생한 걸 인정한다. 하지만 전체 KPI인 1년 내내 해야 할 것들에 대해 발걸음조차 못 뗀 걸, 이 대리는 잊어도 팀장은 알고 있다. 평가 면담은 근거를 바탕으로 ‘프로젝트 잘한 것은 알고 있으나 긴 시간 동안 해야 할 목표 달성에 대해서는 의견이 다르기 때문’에 높은 평가를 주기 어렵다는 이야기를 나누는 장이 되어야 한다.

이럴 땐 어떻게 대처?

롤플레이 중인 남관희 코치(좌)와 윤수환 코치. 쌍코피 유튜브 캡처

“팀장님 의견 알겠습니다. 그럼 누구에게 A를 주실 건가요?” 팀원이 훅 치고 들어오면 당황스럽다. 혹시 서로의 평가 내용을 공개하면 안 된다는 회사 방침이 있으면 그대로 하면 된다. 다만, 그런 규정이 없다면 공개해도 상관 없지 않을까? 밀실평가가 아닌 투명한 평가가 오히려 팀원들의 직무몰입을 높일 수 있다. 결국 ‘신뢰’의 문제 아니겠는가. 전달할 때는 “나는 **의 이런 면을 높게 평가했어”라고 말하는 것이 좋다.

의견을 나누는 자리지만 중요하면서도 가장 기본이 되는 것이 ‘팩트’다. 고과 산정과 관련해 서로 동의할 수 있는 구체적인 자료를 가지고 있어야 한다. 그렇다면 대화의 흐름을 잘 이끌어갈 수 있다.

“이 대리 ## 업무 진행 했나? 안 했지?”

“네. 그래도 B는 주셔야 한다고 생각합니다.”

“B라고 생각하는구나. 난 이런 경우 C라고 봐.”

다른 사람의 평가 결과를 공개하는 경우라면 “나는 이렇게 업무를 수행하는 사람이 A를 받을 만 하다고 생각하기 때문에, $에게 A를 줬어”라고 얘기할 수 있겠다. 평가는 내 권한이니 내 의견을 받아들여라’가 아니라 서로의 의견 차이에 대해 이야기하는 것이다.

팀장님들은 성과 평가할 때, 자꾸 설득하려고 한다. ‘너 B잖아. C잖아. 동의해!’ 이건 필요 없는 과정이다. 대화를 아래와 같이 이어가면 깔끔하다.

1. 이런 팩트 동의하냐?

2. 이런 경우 나는 C라고 본다. 넌 A라고 보는구나!

3. A라고 봤는데, C라고 하니까 좀 당황스럽겠다!

기준을 연초에 공유하고
중간면담 진행해야

그럼에도 불구하고, 뒷맛이 개운하지 않다. 그래서, 연초 목표를 세울 때 팀장이 생각하는 평가 기준을 팀원들과 공유하고 합의를 이루는 것이 필요하다. 또, 중간중간 “이렇게 하면 나는 연말에 C를 주게 된다. 이런 부분을 개선해야 한다”고 모니터링 면담을 계속 해주는 것이 중요하다.

사실 평가는 ‘공정성’의 싸움이다. ‘평가가 얼마나 공정한가?’가 팀원들의 최대 관심사이다. 내가 B를 받고, C를 받더라도, 공정하면 납득이 된다. 공정성 담보와 관련해 기준 공유보다 중요한 것이 ‘중간 면담’이다.


공정성에 관한 실험을 살펴보자. 네덜란드의 Leiden University의 키스 반 덴 보스(Kees van den Bos)교수와 동료들은 164명의 참가자들을 대상으로 회사 입사의 합격, 불합격이라는 상황을 가정했다. 실험 참가자들 모두, 지능테스트, 인성 테스트, 수학, 언어구사력 등의 시험을 보게 한 후 1주일 후에 불합격을 통보했다. 그런데, 불합격 통보를 받고, 나중에 입사시험 결과를 받는 상황의 참가자들은 입사 절차의 공정성에 평균 3.6점을 줬지만, 입사시험 결과를 먼저 받고 불합격 통보를 받은 사람은 입사 절차의 공정성에 평균 5.2점을 주었다.

순서만 바꿨을 뿐인데 평가의 공정성 점수가 다르게 나왔다. 여기서 무엇이 느껴지는가? 중간중간에 분기별로, 월별로 끊임없이 모니터링 면담을 한다면, 연말의 평가에 공정성을 높일 수 있을 것이다. 평소에 별말 없이 “수고 많다. 고생 많지?”라고 말하던 팀장이 연말에 갑자기 “넌 C야”라고 말한다면, 어떤 느낌일까? 은근 A를 기대했을지도 모른다. 그러니 배신감이 더 커질 수밖에.

고생했다는 말을 아예 하지 말라는 건 아니다. 그 말을 할 땐 평가에 대한 기준도 같이 얘기하는 게 좋다. “수고 많다. 힘들겠지만 이런 부분만 보완하면 내가 말한 A 기준에 충족될 것 같다.”

평가는 동기부여 수단이다. 성과가 다소 부진한 팀원을 독려함과 동시에, 동기 결여되는 일이 없도록 A를 줄 사람에게도 끊임없이 팀장의 기대를 얘기해주는 게 좋다. “너는 100% 하고 있다고 생각하지만, 나는 너에게 120%의 기대를 갖고 있다.” 그래야, 그 팀원이 ‘어느 정도를 해야 팀장이 A를 주시겠구나’에 대한 예상이 가능해진다.

그러니, 정리해 보자.

1, 연초에 평가에 대한 합의를 한다

2, 중간중간 계속 모니터링을 한다

3, 연말에 합의에 대해 의견을 나눈다

‘연말 평가가 제일 힘들어요!’라는 말은 중간에 필요한 노력을 기울이지 않았다는 말이다. 농부가 쌀을 얻기 위해서는 88번의 손길이 필요하다고 했다. 연말에 상처 받고 싶지 않다면, 1년에 88번 팀원에게 마음을 쓰고, 관심을 쓰기를 희망한다.

■ 코칭 남관희·윤수환 코치

■ 정리 인터비즈 박은애

'코치들의 코치'로 불리는 남관희 코치는 1세대 코칭 전문가로 감수성 훈련, 경영자코칭, 리더십 코칭 등을 전문으로 합니다. 윤수환 코치(인사이드 리더십 대표)는 여러 기업에서 임원 코칭, 팀장 코칭, 관리자 코칭 리더십 등 다양한 코칭 프로그램을 진행하고 있습니다. 12월 중 코칭 팁을 담은 <팀장은 처음이라!>(교보문고)를 출간할 예정입니다.

* 팀장들의 커뮤니티 <팀장클럽>에 오시면 두 코치가 뭉친 '쌍코피'팀의 더 많은 코칭 팁을 만나보실 수 있습니다.

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