인터비즈

2017년 우버는 대내외적으로 위기에 직면했다. 뉴욕시 택시운전사들이 트럼프 대통령의 여행금지령*에 반대하는 파업을 벌였을 때 우버는 규정보다 싼 요금으로 영업을 하는 등 이 상황을 이용하는 전략을 구사했다. 이 때문에 일각에서 #우버를지우자 캠페인이 일어났다. 

그로부터 한 달 뒤, 우버 엔지니어 수전 파울러가 회사에서 겪은 괴롭힘과 차별을 자신의 블로그에 써 파문이 일었다. 이어 당시 우버 CEO였던 트래비스 캘러닉이 우버 운전사를 무시하는 듯한 대화 내용이 녹화된 영상이 공개됐다. 우버 이미지는 더 이상 회복할 수 없을 것처럼 보였다. 

​ * 국제적으로 난민 문제가 심각해지면서 트럼프는 7개 이슬람국가 국민의 입국을 한시적으로 제한했다.

우버는 전문가에게 손을 내밀었다. 전문가들은 처음엔 회의적이었으나 우버를 제자리에 돌려놓는다면 방향을 잃고 인간됨을 되찾으려 애쓰는 다른 기업에도 로드맵을 제시할 수 있으리란 생각에 프로젝트를 맡았다.

​ 그들은 '신뢰 회복'을 출발점으로 삼았다. 리더십에 대해 이야기하면 재능, 카리스마, 용기 등을 떠올리지만 진정한 리더십은 다른 사람을 대하는 태도다. 

리더는 다른 사람들이 역량과 파워를 충분히 발휘할 수 있는 여건을 만들어줘야 한다. 이를 위해선 신뢰부터 쌓아야 한다. 신뢰는 어떻게 쌓을 수 있을까. 프랜시스 프레이 하버드경영대학원 교수 등이 쓴 HBR 기고글을 소개한다. ​

리더십 자본의 토대가 되는 신뢰는 공감, 논리, 진정성 세 가지를 동력으로 작동한다. 사람들은 당신이 진정성을 갖고 의사소통한다고 느낄 때, 당신의 판단과 능력을 믿을 때, 당신이 사람들에게 관심을 갖는다고 느낄 때 당신을 믿게 된다. 신뢰를 잃었다면 대부분은 이 세 가지 동력 중 하나가 망가졌기 때문이다.

모든 사람이 신뢰 취약점이 있다. 리더로서 신뢰를 만들려면 먼저 자신의 취약점이 무엇인지부터 파악해야 한다. 최근에 신뢰받지 못했던 경험을 떠올려보자. 

중요한 거래를 망쳤거나 추가 거래를 따내는 데 실패했을 수 있다. 혹은 누군가가 당신의 업무능력을 의심할 수도 있다. 이러한 사건들을 통해 취약점이 나타난 패턴을 생각해보자.

진단 과정에 당신을 잘 아는 사람을 최소 1명 이상 참여시키면 가장 좋다. 분석한 내용을 공유하면 명확성과 자율성이 생길 수 있고, 가설을 테스트해 개량하기도 편하다. 그러니 당신에게 솔직하게 말해줄 파트너를 골라라. 

테스트를 다시하고 당신을 회의적으로 생각하는 사람과 공객적으로 분석 내용을 검사해보자. 이 대화 자체도 신뢰 구축에 매우 좋은 방법이다. 취약점이 당신 책임임을 인정하는 순간, 당신이 관계에 대해 심각한 책임을 느낀다는 것을 알리면서(공감) 분석적 기술(논리)과 인간성(진정성)을 보여줄 수 있다.

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① 공감

많은 성취형 리더들이 이 문제를 겪는다. 분석적이고 학습 의지가 강한 사람들에게 공통적으로 나타난다. 이런 사람들은 자신처럼 의지를 보이지 않거나 이해하는 데 시간이 많이 걸리는 사람을 보면 인내심을 잃는다. 

현재 직장문화 자체도 남에게 공감을 표현하지 못하도록 지속적으로 훼방을 놓는다. 24시간 업무에 바쳐야 하고, 알아서 사용해야 할 기술도 너무 많아 한 가지에 주의를 기울일 수 없다. 온갖 디바이스가 내는 알람음은 끝없이 사람을 자기중심적으로 만들고 때론 사람들과의 상호작용에 끼어들어 힘을 부여하고 이끌어야 할 중요한 사람과의 관계를 망친다.

​ 공감에 취약한 사람들에게 집단생활에서 자신의 행동에 주의를 기울여보라고 조언한다. 특히 다른 사람이 발언권을 가질 때가 중요하다. 회의 때 자신의 모습을 돌아보자. 공감 취약자들은 회의를 통해 개념을 이해하고 아이디어를 개진하고 나면 곧 흥미를 잃는다. 참여도가 떨어지면 모임이 끝날 때까지 딴짓을 한다. 스마트폰을 확인하는 등 지루하다는 것을 아주 다채롭게 표현한다. 

어떤 행동이건 이 회의의 수준이 자신의 수준보다 아래라고 표현하게 된다. 안타깝지만 이렇게 제멋대로 군 대가가 신뢰의 상실이다. 당신이 다른 사람보다 중요하다는 식으로 행동하면 다른 사람이 무엇 때문에 당신이 가는 방향을 믿어주겠는가? 나머지가 당신과 함께 가야 할 이유가 무엇인가?

근본적인 해결책은 회의실에 있는 다른 사람들에 대한 책임을 지는 것이다. 당신이 주도하는 미팅이 아니어도 대화를 이끌어가는 부담을 함께 나눠라. 회의에서 나오는 아이디어들을 실행한 예시를 찾아보고, 회의실에 있는 다른 사람들이 모두 이를 이해할 때까지 긴장을 늦추지 말아야 한다. 

스마트폰은 잠깐 치워두자. 몇 분간 엎어놓는 정도가 아니라 안 보이는 곳, 손이 닿지 않는 곳에 치워두라. 다른 사람과의 상호작용이나 신뢰구축 능력이 놀라울 정도로 좋아질 것이다.

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② 논리

당신의 아이디어에 대해 사람들이 확신을 갖지 못한다면, 또는 아이디어 실현능력에 대해 믿음이 없다면 당신의 취약점은 논리다. 만약 그들이 당신의 판단을 믿지 못한다면, 왜 당신에게 리더십을 맡기겠는가.

​ 논리가 문제라면 데이터를 다시 살펴볼 것을 권한다. 강력한 증거를 통해 주장을 뒷받침하고, 자신이 확실하게 아는 진실을 주장한 다음, 어렵겠지만 거기서 멈춰라. 

NBA 스타 래리버드가 특출난 선수가 될 수 있었던 건 슛을 잘할 수 있다고 판단될 때만 슛을 했기 때문이다. 버드는 끝없이 공부하고 연습한 끝에 공이 손을 떠나면 어디로 가는지 정확하게 알 수 있게 됐다. 논리가 취약점이라면 버드를 본보기삼아 '나의 내면에서 플레이하는 법'을 배워보라.

그 느낌에 익숙해지면 그때부터는 아는 것을 확장해보자. 동시에 다른 사람들로부터 배우려는 노력도 필요하다. 다른 사람의 인사이트는 가장 귀중한 자원이지만 이 자원을 사용하려면 당신이 모든 답을 알고 있지는 못하다는 것을 기꺼이 밝혀야 한다.

논리가 취약한 사람들 중에는 논리 자체보다 인식에 문제가 있는 경우가 많다. 왜그럴까. 아이디어를 효과적으로 의사소통하지 못하기 때문이다. 복잡한 생각을 의사소통하는 데에는 보통 두 가지 방법이 있다. 

첫번째는 동반자를 초대하는 것이다. 이들은 온갖 우여곡절과 극적 긴장감을 느끼고 마침내 보상을 받는 단계까지 함께 겪는다. 세계 최고의 스토리텔러들은 이 테크닉을 사용한다. 구불구불 이어진 길을 추적해가면서 판단에 신뢰를 쌓고 목표 지점까지 가는 것이다.

만약 논리가 당신의 취약점이라면, 그보다는 요점이나 헤드라인으로 증거를 강화하면서 이어나가는 방식을 택하는 게 좋다. 이 접근법은 명확한 비전과 사실에 대한 통제가 있다는 것을 뜻한다. 다른 사람들이 당신의 논리를 따르기 쉬워진다. 당신이 그 과정에서 막힘이 있다해도 적어도 핵심 아이디어를 알릴 기회는 확보할 수 있을 것이다.

​ ③ 진정성 

사람들이 '진짜' 당신, 당신이 아는 것, 생각하고 느끼는 것에 대해서 충분히 알 수 없다고 느끼면 진정성이 당신의 취약점이다. 한 가지 테스트를 해보자. 가족 또는 친구와 있을 때와 직업적인 페르소나가 얼마나 다른가? 크게 다르다면, 나의 어떤 모습을 가리거나 최소화하는 대가로 무엇을 얻고 있는가? 어떤 보상을 받고 있는가?

때로 회사에서 '진정한 자아'를 숨겨야 할 때도 있다. 이는 단기적으로는 문제 해결에 도움이 될 수 있지만, 신뢰에 인위적인 제한을 두게 되고, 더 나아가서는 리더로서의 능력에도 제한이 생긴다. 당신이 진실을 감춘다거나 별로 진정성이 없어 보인다고 생각되면 사람들은 리더로서의 당신에게 속내를 보여주려 들지 않을 것이다.

팀원들이 고유의 자아, 즉 다른사람들과 다른 부분을 드러내면 팀이 접근할 수 있는 정보의 양이 많아지면서 강점이 생길 수 있다. 그 결과로 포용성 관리를 적극적으로 하지 않은 동일 구성원 팀이나 다양성 팀보다 포용성 팀이 훨씬 앞서는 실적을 내놓게 될 것이다.

상호간에 진정성을 보임으로써 모두의 지식을 팽창시킬 수 있는가 없는가는 용기에 달려 있다. 자신이 정말로 어떤 사람인지를 남에게 알리는 것이 얼마나 어려운지, 이를 요구하는 것이 얼마나 지나친 일인지 알고 있다. 

그러나 고유의 자아를 감추라는 압박에 굴복하다 보면 자기 자신의 가장 중요한 부분을 억누르게 된다. 세상이 당신에게 가장 많이 요구하는 것, 즉 차이점을 감추게 될 뿐만 아니라 사람들이 당신을 리더로 신뢰하기 어렵게 된다.

사람들이 듣고 싶어하는 말에 너무 신경 쓰지 말고, 당신이 해야 할 말에 더 신경 써라. 당신이 싫어하는 사람이 뭐라하건 당신의 인간됨을 온전히 세상에 보여라. 그리고 당신과 다른 사람에게 섬세한 관심을 기울여야 한다. 당신과 다른 사람이 가진 차이가 조직의 잠재력을 이끌어낼 수 있다는 사실에 확신을 가져라.

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우버 이야기로 돌아가보자. 필자가 했던 작업의 대부분은 직원들의 수준에 맞춘 신뢰 재건이었다. 어떤 일을 확인하고 고치기 쉽다. 회의 시간에 다른 사람에 관해 회의 중간에 문자메시지를 보내는 무신경의 극치를 보여주는 버릇 같은 것을 서서히 없애는 일 말이다. 

이런 행동은 테크회사의 일상이어서 처음 겪었을 때에는 충격이었다. 우버 직원들에게 회의 중에는 개인 디바이스를 모두 끄고 멀리 치워놓도록 했다. 대신 회의 중 동료들과 아이콘택트를 할 수 있게 했다.

해결이 어려운 문제도 있다. 수많은 관리자의 스킬 업그레이드가 그렇다. 우버는 고속성장 시기 직원에 대한 투자가 소홀했고, 많은 고나리자들이 업무가 갈수록 복잡해지는 것을 감당하지 못해 회사를 떠났다. 

프로젝트 팀은 각지에 흩어진 직원들을 '가상교실'에 모아 함께 사례연구를 하도록 하는 등 방대한 임원교육을 실시해 논리 취약점을 해결했다. 자발적 참여가 필수적이고, 불편한 시간대에 강의가 열리기도 했지만 60일간 50개국 600여 명의 우버 직원들이 24시간 강의를 들었다. 이를 통해 놀라운 속도와 규모로 관리 교육을 흡수했다.

​ 이 커리큘럼은 빠르게 리더로 발전하게 하는 도구와 개념을 제공했다. 커뮤니케이션 방식도 뒤바꿨다. 직원들은 경청하는 스킬을 익혔고, 다른 사업부나 지역과의 협업을 순조롭게 진행할 수 있는 말하기 스킬도 배웠다. 

필자는 현장에 나가 전 세계 핵심 현업 관계자들을 만나고 보호된 공간을 마련해 지원들의 목소리를 듣고, 직원들에게 걸맞은 회사를 만들고자 하는 회사 리더들의 노력에 대해 알리는 시간을 가졌다. 매일 우버 티셔츠를 입도록 해 직원들이 우버에 대해 자긍심을 느낄 수 있도록 했다. 

​ 여전히 문제가 남아 있지만, 프로젝트 착수 1년이 지나 우버의 신뢰 문제는 많이 회복됐다. 좋은 사람이 회사에 남기로 했고, 더 많은 좋은 사람들이 이 회사에 새로 들어왔다. 

특히 프로젝트 팀은 우버 티셔츠를 입고 도심을 활보하는 사람들이 많아졌다는 점에 주목했다. 이는 우버의 전사적 재능, 창의성, 배움에 대한 열망을 증명하는 것이며, 캘러닉과 코스로샤히(2019년 새로 채용된 우버 CEO)가 새로 신뢰를 구축할 수 있었다는 증명이다. 

힘을 주는 리더십(empowerment leadership)의 바탕은 다른 사람이 당신을 믿도록 하는 것이다. 이 명제는 맞는 말이지만 당신이 꼭 알아야 할 것이 한 가지 있다. 힘을 주는 리더십에 이르는 길이 다른 사람이 당신을 신뢰할 때 시작되는 건 아니라는 것이다. 당신이 당신 자신을 믿을 때 시작된다.

​ 진정 힘을 주는 리더가 되려면, 다른 사람과의 관계뿐 아니라 자신과의 관계에서도 어떤 취약점이 있는지 살펴볼 필요가 있다. 당신은 이루고 싶은 꿈에 대해 솔직히 인정하고 있는가? 당신을 정말로 즐겁게 하고 행복하게 하는 것을 무시하고 있지는 않은가? 

스스로에게 정직하지 못하다면, 자신의 진정성 문제부터 해결해야 한다. 자신의 니즈가 무엇인지 알고 이것을 적절하게 채워주고 있나? 아니라면 자신부터 더 공감해주길 바란다. 자신의 아이디어와 실행 능력에 대한 확신이 부족한가? 그렇다면 논리 문제부터 해결하라. 

​ 리더로서 이런 과정은 반드시 필요하다. 스스로를 믿지 못하면 다른 사람은 왜 당신을 믿어야 하나?