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이번에 소개해드릴 책은 <아마존 데이 원>(매일경제신문사, 2020)입니다. 코로나19 사태가 계속 확산되면서 ‘언택트’라는 화두가 화제입니다. 그러다보니 아마존이라는 회사가 더 부각되는 것처럼 보이는 것도 사실입니다.

 

하지만, 아마존은 코로나19 사태 이전부터 꾸준히 성장하고 있었습니다. 이 사실은 아무도 부인할 수 없죠. 오늘은 아마존이 가지고 있는 6가지 경영 원칙에 대해 살펴보겠습니다.

 

대부분의 회사들이 고객을 최우선으로 삼겠다고 선언한다. 하지만 처음의 약속을 지키지 않는 경우가 상당히 많다.

 

일반적인 기업은 고객이 아닌 타 경쟁사와의 경쟁을 중심으로 움직인다. 어떤 기업들은 주당순이익이라는 숫자를 중심으로 분기별 재무실적에 집중하기도 한다.

 

그러나 아마존은 정확히 고객에 집착(customer-obsessed)한다. 이 원칙을 기반으로 비즈니스를 하고, 플랫폼을 만든다.

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아마존의 비즈니스 모델은 1.0 온라인 서점으로 시작했다. 이후 2.0 온라인 상점 - 에브리싱 스토어, 3.0 온라인 비상점 플랫폼, 4.0 인프라 사업과 온/오프라인 플랫폼에 이르고 있다. 여기서 중요한 것은 규모와 속도다.

 

아마존은 플랫폼과 인프라를 중요시한다. 규모의 확장은 고정 비용을 분산시켜 단위당 비용을 줄이고 더 큰 가격 인하를 가능하게 한다.

 

속도에 대해 말하자면, 플랫폼과 인프라는 기술 게임이다. 아마존은 데이터 분석, 알고리즘 개선 및 AI 기반 솔루션에 엄청난 투자를 하면서 기술 향상 속도를 높이고 있다.

 

아마존이 생각하는 적합한 인재의 기준은 크게 3가지가 있다. 우선 아이디어를 실현해내는 빌더여야 한다.

 

빌더는 호기심이 많은 사람들로, 새로운 것을 발명하는 것을 좋아한다. 전문가이면서도 초심자의 마음을 유지하는 사람들이다. 의미 있는 성공은 반복적인 노력을 통해 달성 가능하다는 확신을 가지고 해결하기 힘든 기회에 도전하는 사람들이다.

 

두 번째는 주인의식이다. 이는 아마존의 14가지 리더십 원칙 중 하나에 해당되기도 한다. 세 번째는 강한 정신력이다. 아마존에서 살아남아 성공하려면 대단히 강한 정신력을 가져야 한다는 것이다.

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아마존의 채용방식 중에는 타 기업과 차별화된 독특한 방식인 '바 레이저(Bar raiser)가 있다.

 

채용 면접 자리에는 면접관들 가운데 예외 없이 바 레이저가 포함된다. 이들은 아마존 리더십 원칙의 수호자가 될 수 있을 정도로 잘 훈련된 직원들 가운데 선발한다

 

이들의 임무는 간단하다. 사업이 아무리 긴박하다고 해도 채용 기준치가 절대 낮아지지 않도록 하고, 올바른 채용 결정이 내려지도록 하는 것이다. 아마존에서는 유능한 바 레이저로 명성을 얻는 것은 큰 영광이라고 한다.

 

대다수 기업에서는 데이터가 각기 다른 부서, 계층 및 사업부 내에 분산되어 있거나 파편화되어 있다.

 

그래서 업무 처리에 많은 시간이 걸린다. 전체 상황을 이해하기 위해 오랜 시간이 걸린다. 때로는 부서간 장벽으로 인해 일이 더 어려워지기도 한다.

 

특히 정기적으로 수행해야 하는 월별 혹은 분기별 검토가 며칠씩 걸릴 수도 있다. 회사가 커지고 직원 수와 계층 수가 증가할수록 시간과 에너지는 더 늘어날 수 밖에 없는 구조를 갖고 있다.

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아마존은 일상적인 업무를 생산적으로 처리하기 위해 첨단 기술을 활용하고 있다.

 

특히 아마존의 데이터 및 측정지표 시스템은 대단히 세밀화되어 있기 때문에 부서 간 경계와 복잡한 계층 구조는 쉽게 극복하고 있다.

 

실시간으로 데이터와 인풋을 추적히가 위해 인공지능을 활용하고 있다. 아마존의 내외부 활동에 대해 실시간으로 추적, 측정 및 분석이 가능하다. 대부분의 일상적인 의사 결정은 자동화되어 있다.

 

​사업 확장 전략에는 두 가지 방법이 있다.

 

첫 번째는 자사가 잘하는 것에 대한 목록을 작성하고 잘하는 것에서부터 사업을 확장해 나가는 것이다. 이것으로 잘 알려진 개념이 바로 '핵심 역량'이다.

 

다른 두 번째는 고객이 필요로 하는 것에서부터 거꾸로 시작하는 것이다. 여기에서 문제는 고객이 원하는 것을 새로 학습하고 그것을 역량으로 만들어야 한다는 것이다. 그래서 대부분의 기업들은 전자의 방법을 선택한다.

 

과거에서부터 축적해온 핵심 역량에 필사적으로 매달리는 방식을 선호한다. 미래에 필요한 새로운 역량을 학습하는 데 충분한 투자를 하지 않고, 단기적인 이익을 지키려고 한다.

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그러나 아마존이 그동안 사업을 진행한 것을 보면 새로운 시장에 뛰어들고 자기잠식의 위험도 피하지 않았던 것으로 보인다.

 

실패하더라도 실패를 반복하는 것을 피하지 않았다. 새로운 사업을 시작할 때 몇 년 동안 참고 기다렸다.

 

AWS는 첫 서비스를 시작하는 데 2년이 걸렸고, 킨들은 개발에서 제품 출시까지 3년이 걸렸다. 에코 개발에는 2,000명이 4년이라는 시간을 투자했다.

 

기존 경영관리스템의 결함 중 하나는 '의사결정'이다.

 

의사결정의 속도가 느린 것은 물론이고, 거의 모든 문제에 대해 천편일률적인 의사결정 방법을 사용하는 것은 심각한 비효율을 낳는다.

 

특히 전통적인 기업에서는 보통 최고 임원들만 전체 상황을 파악하고 있기 때문에, 고위 임원들만이 모든 요소들을 종합적으로 고려해 적합한 결정을 내릴 수 있다.

 

이들이 내리는 의사결정은 속도가 느릴 뿐 아니라 탁월한 의사결정이라고 할 수 없다.

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베조스는 모든 의사 결정을 두 가지 유형으로 분류한다. 

 

'TYPE 1' 은 중대한 결과, 거의 돌이킬 수 없는 결정을 말한다. 이때는 심사숙고하는 과정을 거쳐야 하는 경우다.

 

반면 'TYPE 2' 는 언제든 바꿀 수 있고, 되돌릴 수 있는 결정이다. 언제든 이 결정은 번복할 수 있다. 베조스는 'TYPE 2' 결정은 대부분 디지털화로 바꿀 수 있다는 것을 증명해보이고 있다.

 

데이터와 측정지표, 그리고 AI로 구동되는 아마존의 강력한 도구들을 활용한다.

 

수십 년의 경험과 전문지식을 갖춘 전문가들만 할 수 있었던 복잡하고 일상적인 결정들을 자동화하고 있다. 재고 구매 관리 방법같은 것은 이미 오래 전에 디지털화로 바꿨다.

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