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흔히들 회사의 뚜렷한 미션, 즉 '목적의식'이 직원들의 참여를 이끌어내는 가장 중요한 요소라고 생각한다.

 

롭 크로스 교수(뱁슨대 글로벌 비즈니스 담당) 등의 연구 결과에 따르면 이런 목적의식이 아니라 개인 간 협업의 수준과 질이 직원 참여도에 더 큰 영향을 미친다. 적극적인 협업을 유도하기 위해서는 '신뢰 강화 - 목적의식 고취 - 활력 불어넣기'의 단계적 프로세스를 밟아야 한다.

 

리더는 협업 수준 향상을 위해 각 단계에서 구체적으로 어떤 역할을 해야 하는지 MIT슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)*에 실린 내용을 소개한다.

 

실리콘밸리에 본사를 둔 워크데이(Workday)는 재무관리, 인적자원, 기획 업무를 위한 서비스형 소프트웨어(SaaS) 솔루션을 개발하는 업체다. 28억 달러 규모의 매출, 1만1000명의 직원을 보유한 이 회사는 능동적인 직원이 많은 곳으로 꼽힌다.

 

최고위직 임원부터 최일선 직원까지 다양한 직급의 직원들과 인터뷰한 결과, 이 회사에는 아주 고귀한 미션을 가진 기업에는 없는 '활력과 열정'이 있었다.

워크데이에서 직원들 간 협업을 끌어내려는 노력은 출근 첫날부터 시작된다.

 

이 회사에서는 새로 직원이 입사하면 워크메이트(workmate)라 불리는 베테랑 직원 한 명과 짝을 맺어준다. 아무나 맺어주는 게 아니다. 가치와 관심사가 비슷한 직원을 찾아 연결해준다.

 

근속 기간 중에도 임직원들이 관계 네트워크를 육성할 수 있도록 리더십 개발 프로그램을 고안해두었다.

 

연례행사인 피플 리더십 서밋(People Leadership Summit)에서 임원들과 관리자들의 자리는 평상시 잘 만나지 못한 다른 부서원이나 다른 직급의 직원 옆으로 의도적으로 배정된다.

 

노력의 성과로 직원 이탈률이 눈에 띄게 줄었다. 또한 직원 95%가 자기 회사를 '일하기 좋은 직장'이라 생각했다.

 

실제로 포천이 가장 최근 발표한 일하기 좋은 100대 기업(100 Best Companies to Work For)명단에서 당당히 4위를 차지하기도 했다.

 

필자들은 지난 20년간 300여개 기업과 과제를 수행하고, ONA(조직 네트워크 분석·Organizational Network Analysis)를 활용해 연구하고 기업 임원 대상 인터뷰를 진행한 결과를 토대로 적극적인 협업과 참여를 이끌고 육성할 수 있는 방법을 정리했다. 단계적 프로세스를 통해 가능하다.

 

① 심리적 안전감 확립하기

 

신뢰를 사람들로 하여금 위험을 감수하고 협업을 통해 원대한 목표를 추구하도록 자극한다. 신뢰가 없으면 사람들은 머뭇거리게 된다. 하지만 신뢰가 있으면 의구심은 사라지고 정보가 자유롭게 흐른다.

 

사람들은 가능성을 공개적으로 논의하고 자신의 아이디어를 기꺼이 제시하며 다른 사람들을 돕는다.

리더가 심리적 안전감을 확립하면 직원들로 하여금 자신을 신뢰하도록 만드는 것은 물론, 직원들끼리도 더 쉽게 서로를 신뢰하도록 만들 수 있다.

 

심리적 안전감이란 사람들이 집단 안에서 반대, 거절당할 것이란 두려움 없이 건설적인 비판을 하고 새로운 아이디어를 제시할 수 있는 감정을 말한다.

 

심리적 안전감이 있다고 해서 높은 수준의 협업이 저적로 이뤄지는 것은 아니다. 그러나 심리적 안전감이 없다면 협업을 촉진하는 첫걸음 자체를 내디딜 수 없다.

 

효과적인 협업을 위해서는 3가지 유형의 신뢰가 필요하다. 

 

1) 리더와 동료들이 자신의 이익뿐 아니라 당신의 이익도 생각해서 행동할 것이라는 믿음에서 비롯된 '선의'에 기반한 신뢰

 

2) 다른 사람들의 말과 행동이 일치할 것이라는 믿음에서 비롯된 '정직'에 기반한 신뢰

 

3) 다른사람들이 주장하는 전문지식이 그들에게 실제로 있다고 생각하는 '역량'에 기반한 신뢰 등이다.

리더는 다양한 행동을 통해 선의, 정직, 역량에 기반한 신뢰를 확립하고 보조할 수 있다.말한 것을 실천하거나, 모르는 부분에 대해선 스스로 알지 못함을 인정하는 것 등을 실행에 옮겨야 한다.

 

더불어 신뢰받는 리더들은 직원들과 관계 맺기에도 적극적이다. 일대일 면담 시간의 절반 이상을 '업무 외 주제'에 할당함으로써 그들이 어떤 일에 관심 있고, 어디에 관심 있는지를 파악해 업무 배분에 활용할 수 있다.

 

동호회와 같은 업무 외 연결 활동은 관리자와 직원이 서로 더 연결시켜 신뢰와 동지애를 낳는다.

 

 

② 목적의식 고취하기

 

신뢰가 생기면 리더들은 조리개를 넓혀 직원들이 하는 일이 조직과 바깥세상에 얼마나 중요한지 훨씬 더 쉽게 보여줄 수 있다.

 

꼭 사람들에게 본질적으로 의미 있는 임무를 부여하지 않더라도 의미 있는 협업이라는 맥락을 만들어내면 이 같은 목표를 달성할 수 있다.

 

많은 리더십 행동이 팀이나 조직에 목적의식을 고취한다. 프로젝트 수행 '이유'를 강조하는 리더들이 있다. 직원들이 자신이 하는 일의 가치를 확인하고, 의미 있는 일의 일부라고 느낄 수 있도록 맥락을 만드는 것이다.

 

단지 데드라인을 지키거나 예산을 지키는 것 이상의 일로 느끼도록 해야 한다.

 

여기서 자주 간과하는 것은 일의 방식의 적어도 한 측면이 목적의식을 고취하는 데 필수적이라는 사실이다. 목적은 단지 그 업무를 수행하는 것뿐만 아니라 그 업무를 함께 수행하는 방식에 내재돼 있다. 리더는 이런 사실을 직원들이 깨달을 수 있도록 도와줘야 한다.

 

새로 팀을 짤 때 각 팀원에게 그들이 왜 해당 프로젝트나 이니셔티브에 포함되었는지 명확하게 밝히는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

 

이를 통해 팀원 서로가 서로를 인정하는 분위기를 형성할 수 있다. 또 그들 중 누구 한 명이 할 때보다 모두가 협업했을 때 성공 확률이 높아지는지도 알게 된다.

 

또, 초기에 권한을 분산해 멤버들이 처음부터 협업해서 공동의 목표를 추구하고 성취하도록 만드는 것도 목적의식을 성공적으로 주입하는 리더들에게서 자주 볼 수 있는 모습이다. 그들은 또 다른 사람들의 성과를 공개적으로 인정한다.

 

한 제약회사 임원은 매주 금요일마다 한 시간을 정해 협업에 특히 크게 기여한 직원들에게 감사 이메일을 보낸다고 한다.

 

 

③ 활력 불어넣기

 

신뢰와 목적이 단계별로 구축됐다면, 이제 직원들에게 활력을 불어넣는 쪽에 집중할 수 있다. 다른 사람들이 최선을 다해 일하고 동료들과 충분히 소통하도록 동기를 부여한다.

 

연구 결과를 보면 활력은 수준 높은 업무 연결과 협업을 이끄는 핵심 자극제다.

 

활력과 열정을 불러일으키는 리더는 직장에서 비교적 찾기 힘든 인재다. 연구 결과, 활력을 북돋는 '에너자이저'들은 그렇지 않은 사람들보다 조직에서 최고 성과 등급을 받고 승진할 확률이 네 배 더 높았다.

 

경력 변화를 성공적으로 관리할 가능성도 두세 배 더 높았다.

에너자이저들은 새로운 성과를 빠르게 만들어내고 지식의 전달 속도를 높이는 데 필요한 자극을 준다. 이러한 추진력은 조직이 내부 에너자이저의 존재를 알고 그들의 특별한 능력을 제대로 배치했을 때에만 전략적으로 전달될 수 있다.

 

외향적인 사람이 에너자이저일 것 같지만 그 반대일 가능성도 있다. 에너자이저들과의 인터뷰 내용을 보면 그들은 자신을 과시해서 존재감을 발휘하기보다는 타인으로 하여금 자신의 중요성을 느낄 수 있도록 한다.

  

네트워크 내 교류를 활성화해 정보, 기회, 더 나은 재능, 창의성이 조직 안에서 더 유동적으로 움직이게 함으로써 빛을 발한다.

에너자이저들은 다른 사람을 '개인'으로 바라보는 성향이 있다. 그들은 언제나 시간을 내서 동료들과 대화를 하고 스스로의 문제를 해결할 수 있도록 돕는다.

 

유머 감각 역시 활력을 만들어내는 주요한 수단이다. 많은 에너자이저는 분위기를 가볍게 만들거나 권위자와 교류할 때 발생하는 자연스런 위화감을 없애기 위해 자기비하적인 접근법을 사용한다.

 

그들은 직장에 가벼운 분위기를 만들 수 있는 기회를 모색하고 다른 직원들도 그렇게 하도록 부추긴다. 한 제약회사 임원은 회의를 시작할 때 팀원들에게 업무와 무관한 웃긴 광고나 동영상을 보라고 지시했다. 상황을 너무 심각하게 여기지 않도록 하기 위함이다.

"그럼, 저희 조직의 협업 수준을 높이기 위해 제가 지금 바로 해야 할 행동은 무엇인가요?"

 

궁금할 것이다. 불행히도 이 질문에 대한 간단한 답은 없다. 표로 정리한 27가지 행동의 효과는 조직의 역학관계에 따라 달라진다. 또, 각 행동의 결합 방식과 수준 역시 리더마다 다르다.

 

이는 협업 수준을 높이는 해법도 리더마다 다르다는 것을 의미하다.

 

묘책을 찾기보다 27개 행동 중 당신은 어떤 것들의 귀감이 되고, 또 어떤 것들은 그렇지 않은지에 주목해서 당신의 리더십 행동을 평가해보라. 그런 다음 신뢰의 환경을 조성하는 행동부터 시작해서 당신에게 현재 부족한 행동들을 채택하고 나머지 행동들도 계속 연마해 나가라.

 

이런 체계적인 접근법이 협업과 직원 참여를 효과적으로 이끄는 최선의 방법이 될 것이다. 

 

*이 글은 2020년 겨울호에 실린 'A Noble Purpose Alone Won't Transform Your Company' 내용을 번역한 것입니다.

■ 출처 DBR 299호

■ 필자 롭 크로스 커넥티드 커먼스 설립자, 에이미 에드먼슨 하버드경영대학원 교수, 웬디머피, 웬디 머피 뱁슨칼리지 교수 

■ 번역 김성아