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실리콘밸리에서 가장 대세라는 '이것', 우리 조직에도 도입해야 할까?

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대표이사 : "구글에서 OKR(Objective Key Results)라는 성과관리 기법이 유행한다던데, 구성원들이 제대로 목표를 설정하고 달성할 수 있도록 돕는다는데 어떻게 생각하나?"

 

영업 사원 : (속으로) 그건 실리콘밸리 이야기고요. 그거 하면 제 실적이 좋아지나요?

 

영업본부장 : 린 스타트업(Lean Startup)처럼 제조-측정-학습 3단계의 과정을 빠르게 반복하다 보면 시장에 최적화된 제품을 선보일 수 있지 않을까?

 

영업 사원 : 네, 좋은 말씀인 듯 합니다만 그건 개발본부나 기획본부가 할 일인 것 같습니다.

 

영업팀장 : 요새 경영 전반에서 애자일(Agile) 모르면 간첩이라던데 우리 세일즈 조직에도 애자일 한번 해봐야 하지 않을까?

 

영업 사원 : 그거 한답시고 여기저기 불려 다니다가 실적 떨어지면 팀장님부터 위험해져요.


영​업담당자는 오로지 실적만 생각한다. 장기 실적도 아니고 오로지 단기 실적이다.

 

제 아무리 새로운 경영 트렌드가 중요하다고 해도 본인의 실적에 직접적인 연관이 없다면 관심을 갖지 않는다. 인센티브와 연봉인상, 승진이 영업실적에 달려 있기 때문이다. 

 

새로운 트렌드에 대해 학습하느니 그 시간에 고객과 함께 식사 한번 더 하고, 필드에서 샷 하나 더 날리는 것이 더 이익이라고 생각하는 영업사원이 훨씬 많을 것이다.

 

그래서 이들을 교육하고 훈련하는 것은 쉽지 않다. 외부 강사가 들어와서 교육을 하려고 하면 영업사원들은 강사의 관상부터 확인한다.

 

언제 도망갈지 타이밍을 재는 것이고, 교육 이탈시 뒤끝이 없을지를 판단하는 것이다.

 

특히 외부 강사가 자신의 영업 분야에 대한 직접적인 경험이 없다고 판단하면 교육을 들을 필요가 없다고 확신한다.

“저 사람은 우리 업계 모르잖아”. 감시차 방문한 임원이 사라지면 고참 영업사원은 전화를 받으며 급한 듯이 교육장을 빠져 나간다. “고객께서 급하게 찾으셔서요”라고 나지막하게 읊조리면서.

 

교육이 끝날 무렵에는 대리 이하급 주니어들만 남는다. 회사별로 다르지만, 고객이 급하게 찾을 경우 영업사원의 교육 중도 이탈을 인정해주는 조직도 많다.

 

한편으로 이러한 사태를 방지하기 위해 중요한 교육은 대도시를 벗어난 한적한 곳에서 시행하거나 인사부 차원에서 이탈자 단속을 하기도 한다.

 

하지만 억지로 앉아 있는다고 해서 그들이 학습에 열중하는 것은 아니다. 

​  

자기 실적 이외에는 아무런 관심이 없는 영업사원에게 애자일(Agile)의 도입이 가능할까? 아니 필요하기는 할까?

 

경영자들은 애자일은 IT개발자 조직에서나 필요한 것으로 생각할지도 모른다. 혹은 신제품 개발 조직이나 사내 TF(Task Force)조직에서나 가능한 것으로 여길지도 모른다.

 

그러나 고객의 피드백을 바탕으로, 기민한 대응을 요하는 애자일은 어쩌면 영업에서 더 필요한 가치일지도 모른다.

 

실제로 국내외의 기업들은 다양한 부서간 협력, 영업조직의 개방화 등의 방식으로 애자일을 실천하고 있다. 엔지니어가 영업회의에 참석하고, 영업권한을 외부회사에 일임하기도 한다. 보다 구체적으로 알아보자.

 

핵심은 이미 말한 영업사원의 특징과 속성을 잘 이용할 필요가 있다는 것이다. 그들은 일반적으로 인센티브에 매우 민감하다.

 

조기 퇴소라는 제도가 한없이 늘어져있던 예비군들을 특급용사로 변모시켰듯, 상금과 상품을 걸면 영업사원의 눈에는 광채가 번뜩인다. 주의를 집중시킨 후 어떻게 애자일 도입의 필요성을 설득할 것인가.

액센추어(Accenture)의 컨설턴트들이 펴낸 <애자일 셀링 – 판매 채널의 혁신>은 이에 대한 답변의 일부를 제공한다.

 

저자들은 기업 내의 영업사원은 물론, 영업 조직과 연관된 채널 파트너들을 효율적으로 활용할 방법을 찾으라고 조언한다. 영업사원 식으로 말하자면 대리점이나 파트너사 직원들과의 협력 수준을 높이라는 뜻이다.

 

본사 직원으로서 받는 정보를 공유하고, 그들의 활동을 고취하기 위한 다양한 프로그램을 개발해야 한다.

​  

또한 기존 협력관계에 있지 않던 새로운 세일즈 조직과 개인을 발굴하여 새로운 시장 기회를 창출하는 것 역시 중요하다.

 

역시 영업사원 식으로 이야기하자면 영업력을 가진 여타 기업, 프리랜서, 에이전트를 확보하라는 의미이다. 이 과정에서 중요한 것은 냉정하게 법인카드와 성공사례다.

 

외부 인력과 적극적으로 협력하라고 하면서 법인카드 사용을 어렵게 하면 애자일 셀링은 100년을 외쳐도 안 된다. 또한 협력과 발굴이 실질적인 성과 향상에 도움이 된다는 사실을 실제 몸으로 느껴야만 지속성이 생긴다.

애자일 셀링과 관련한 두번째 제안은 애널리틱스(Analytics)다. 시장과 고객, 매출과 이익에 대한 다양한 데이터를 다루어 업무를 더 스마트하고, 효율적으로 처리하자는 제안이다.

 

말은 참 쉽고 좋다. 하지만 CRM프로그램 사용에 힘겨워하고, 매출 분석 및 예측에 어려움을 호소하는 영업사원들이 존재한다.

 

영업활동만 하는데도 힘들어 죽겠는데 활동내역을 입력하라, 다음달 예상매출 보고서를 내라는 주문이 들어오면 영업사원은 애자일에 정나미가 떨어진다.

 

그렇기에 영업사원 관점에서 애널리틱스 작업은 매출 분석을 손쉽게 해주고, 보고서 작성 스트레스를 줄여주는 것이어야 한다.

 

어렵고 복잡한 분석 따위는 마케팅이나 기획실에서 하고, 중요한 퍼포먼스만 몇 번의 클릭을 통해서 확인할 수 있게 해주어야 한다. 요약하자면 애널리틱스는 기존보다 영업사원의 실적확인과 보고서 작성 시간을 줄여주는데 초점이 맞추어져야 한다.

 

마지막으로 중요한 것은 대부분의 애자일 관련 책자에서 거론한대로 CEO의 관심과 성원이다. 영업사원 관점으로 이야기하자면 “실적 안 좋다고 짜르거나 쪼지 않는” 것이 필요하다.

 

여전히도 많은 영업 조직에서 목표액을 달성하지 못하면 인간 취급을 하지 않는 경우가 많다. 가뜩이나 이해득실에 민감한 영업사원들이 위험하고 새로운 도전에 과감하게 지원할 수 있을까? 전망이 불투명한 신제품 사업부로 자리를 옮기거나 전에 없던 채널 개발 등을 할 수 있을까?

 

CEO는 영업사원들의 새로운 시도와 도전을 다양한 방식으로 응원하고, 짜르지 않고 쪼지 않고, 평가에 불이익을 주지 않는 것으로 영업의 혁신을 기대할 수 있다.

 

이미 언급한 법인카드는 CEO가 줄 수 있는 최고의 응원도구 중 하나다.

인터비즈 윤현종 정리
inter-biz@naver.com

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