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[HBR/하버드비즈니스리뷰] 비즈니스 업계의 아이콘들은 뛰어난 재능을 갖고 있었으며 각자의 분야에서 성공을 거두었다. 수십억 달러의 가치가 있는 새 비즈니스 모델, 상품, 서비스를 창출해 낸 혁신가로서의 명성도 얻었다.

하지만 이들은 그저 유명하기만 한 사람과 구별할 수 있는 점이 하나 있다. 재능을 가진 인재를 육성한다는 점이다. 

뛰어난 리더들은 단순히 조직을 만드는 일만 하는 것이 아니다. 미래 세대의 리더를 찾아내고, 훈련시키고, 발전시켰다.

그들은 슈퍼스타가 아니라 슈퍼보스의 영역에 속한다고 할 수 있다. 관련 내용을 HBR 2015년 1-2월 호 기사를 통해 알아보자.

다트머스대 경영대학원 시드니 핀켈스타인 교수는 슈퍼보스 집단을 연구하기 시작했을 때, 한 가지 흥미로운 패턴을 발견했다.

특정 산업에서 최고의 자리에 오른 사람들을 보면, 그들 중 절반 정도는 업계에서 잘 알려진 리더와 일한 적이 있었다. 

미국 미식축구리그 NFL의 32개 팀 감독 중 20명이 샌프란시스코 포티나이너스San Francisco 49ers의 빌 월시 또는 빌 월시의 제자 밑에서 트레이닝을 받았다. 헤지펀드 업계에서는 투자회사 타이거 매니지먼트의 창립자 줄리언 로버트슨의 많은 후배들이 최고 펀드매니저가 됐다.

슈퍼보스인 주요 연구 대상 18명과 슈퍼보스일 가능성이 큰 수십 명과 200회 넘는 인터뷰를 통해 취향, 성향, 행동양식에서 공통으로 나타나는 패턴을 찾을 수 있었다.

슈퍼보스에게는 공통적으로 몇 가지 중요한 성격 특성이 있다. 그들은 아주 자신감이 있으며, 경쟁하는 것을 좋아하며, 상상하는 능력이 뛰어났다. 진실되게 행동했으며 그들의 진정한 자아가 드러나는 것을 두려워하지 않았다.

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훨씬 흥미로운 점은 슈퍼보스들이 사용한 ‘사람 전략’에서 나타난 유사성이었다. 새로운 인재를 육성하는 이들의 놀라운 성공은 타고난 천재성의 결과가 아니었다.

이 리더들은 인재를 고용하고 키우는 데 있어서 특별한 절차를 밟았다. 슈퍼보스가 아닌 이들도 배워서 실제 적용할 수 있는 방법이다.

슈퍼보스는 아주 재능이 뛰어난 사람을 찾는 것에서부터 시작한다. 단순히 비즈니스를 운영할 수 있는 사람이 아니라 성공의 정의를 다시 쓸 수 있는 사람을 찾는다. 

Saturday Night Live의 장수 프로듀서였던 론 마이클은 다음과 같이 말했다. “만약 당신이 방을 둘러보고 ‘신이여, 이 사람들은 정말 놀라워요’라는 생각이 든다면, 당신은 올바른 방에 있는 것이다.” 이것이 그와 다른 사람이 일하는 방식이다.

슈퍼보스는 무엇보다 인재에 가장 중점을 둔다. 부동산 업계의 권위자인 빌 샌더스Bill Sanders는 자신보다 ‘4배 똑똑한’ 사람들을 많이 영입했던 것을 두고 으스대곤 했다. 샌더스는 훌륭한 사람을 고용하지 않을 거라면, 그 누구도 고용하지 말아야 한다고 주장했다.

슈퍼보스도 경력을 중요하게 생각하지만 업계 경험이 부족하거나 갓 대학교를 졸업한 이들에게도 기꺼이 기회를 준다.

랠프 로런이 휴고 보스 USA의 CEO가 되기 전에 그와 같이 일했던 마티 스태프Marty Staff에 따르면, 로런은 런웨이 모델을 여성복 디자인의 책임자로 둔 적이 있다. 그 이유에 대해 “다른 이유가 아니라 모델이 자신이 입고 있는 옷을 제대로 이해하고 있기 때문”이라고 설명했다.

슈퍼보스는 인재는 어떠해야 한다는 선입관을 받아들이려 하지 않기 때문에 여성과 소수집단에 대해서도 훨씬 개방적이다.

메리 케이 애시Mary Kay Ash는 여성에게 더 많은 권한을 줄 수 있는 방향으로 회사를 꾸리고 있다. 회사는 세일즈 콘퍼런스에서 “그녀가 할 수 있다면, 나도 할 수 있다”라는 메시지를 전달했다.

슈퍼보스는 종종 전통적인 인터뷰 과정을 생략하기도 한다. 그 대신, 특이하고 이상한 질문을 하거나 관찰을 한다. 예를 들어, 랠프 로런은 구직자를 만났을 때 그들이 입고 있는 옷이 무엇이며 왜 그 옷을 입었는지에 대해 답하라고 질문했다.

샌더스는 지원자들을 7000피트의 자신의 농장에 데려가 하이킹을 하기도 했다. 하이킹을 하면서 이야기를 나누고, 정말 함께 일하고 싶은 사람이 누구인지 가려냈다.

슈퍼보스는 새로 고용한 사람에게 적합한 업무를 할당하고 심지어는 새로 고용한 이들에게 맞춰 조직에 변화를 줄 때도 있다.

빌 월시가 신시내티 벵골스Cincinnati Bengals의 보조코치였을 때 선발 출장한 주전이 부상으로 쓰러지자 후보 쿼터백이 잘할 수 있는 새 공격 전술을 고안해 내야 했다. 후보 선수는 팔의 힘이 좋기보다 정확성이 뛰어난 선수였기 때문에 월시는 짧은 패스 전략을 세웠다. 이 전략은 나중에 웨스트 코스트 공격(월시가 포티나이너스에 있을 때)으로 알려졌다.

론 마이클도 훌륭한 앙상블 팀을 운영하면서 여러 아이디어와 능력을 끊임없이 구체화하고 다듬어 Saturday Night Live에 기여했다. 작가가 연기자가 되기도 하고, 연기자나 조감독이 작가가 되기도 했다.

이런 모든 예는 전통적인 HR 개념과 반대되는 것이다. 하지만 그들은 슈퍼보스가 불어넣는 혁신적인 사고방식을 모든 업무에 반영한다.

디스커버리 커뮤니케이션스Discovery Communications창립자 존 헨드릭스John Hendricks는 회사에서 중요한 자리를 맡고 있는 리처드 앨런Richard Allen이 내셔널 지오그래픽으로부터 책임자 자리를 제안받았다는 얘기를 들었을 때 앨런이 남아 주기를 바랐지만 붙잡으려고 하지는 않았다. 오히려 경쟁 기업을 이끄는 친구를 갖게 된다고 생각했다.

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이런 종류의 태도는 추가적인 이점을 가져온다. 이런 일이 밖으로 퍼지게 되면 사람들은 조직 안에서뿐만 아니라 밖에서도 당신의 성공을 위해 일하게 된다. 세상의 많은 사람들이 문턱이 닳도록 당신을 찾게 된다.

슈퍼보스는 새로 인재를 모집할 필요가 없다. 왜냐하면 슈퍼보스의 명성이 계속해서 재능을 가진 인재들을 불러모으기 때문이다.

슈퍼보스에게는 직원들을 발전시키는 특별한 방법이 더 있다. 래리 엘리슨을 예로 들어보자. 그의 밑에서 일했던 사람에 따르면, 그의 가장 큰 장점은 “뛰어난 사람들이 불가능한 일을 하도록 하는 것”이다. 다음 원리는 슈퍼보스에게서 뽑아낸 정수들이다.

슈퍼보스는 팀이 어떤 일을 성취할 것이라는 데에 낙관한다. 그들은 엄청나게 높은 성과를 요구한다. “완벽한 것은 충분한 것이다”라는 말이 슈퍼보스의 태도를 정리한다. 슈퍼보스는 결과를 위해 직원들을 몰아붙이기만 하는 것은 아니다. 자신감과 할 수 있다는 의지를 사람들에게 불어넣는다.

TBWA 그룹을 맡았던 톰 캐럴Tom Carroll도 전의 상사인 치아트Chiat에 대해 비슷한 의견을 나타냈다. “제이는 일상적인 일이 시시하게 느껴질 만한 일을 사람들에게 맡겼다. 일단 그렇게 느끼면, 당신은 그것을 바꿀 수 없다.”

슈퍼보스들은 전통적인 조직 보다 훨씬 좋은 기회들을 많이 제공했다. 직원들의 발전을 이끌고 승진시키기 위해 ‘경쟁 모델’에 전적으로 의존하지 않았다. 가치를 증명해 낸 후배에게 맞는 커리어 기회를 제공하면서 그들의 학습과 성장을 이끌었다.

줄리언 로버트슨 밑에서 일했던 체이스 콜먼Chase Coleman은 그의 상사에 대해 “첫 업무 성과가 좋았던 직원에게는 훨씬 어려운 업무를 선뜻 줬다”고 말했다.

실제로 기술분석가로 콜먼이 타이거매니지먼트에 합류한 지 3년 만에 로버트슨은 그에게 2500만 달러(300억)를 주고 펀드를 직접 운영하게 했다. 당시 그의 나이는 25살이었다. 2020년 45살이 된 콜먼은 타이거매니지먼트에서 300억 달러(35조)를 운용한다.

오라클의 총괄 부사장이었다가 후에 베리타스Veritas의 CEO가 된 게리 블룸Gary Bloom은 래리 엘리슨의 방식도 이와 비슷했다고 말했다. “오라클의 최대 장점 중 하나는 끊임없이 사람들에게 새 책임을 지우는 것이었다”고 언급했다.

일례로 사프라 카츠Safra Catz는 10년 동안 CEO가 아님에도 실질적으로 CEO의 역할을 했다. 이후 2014년 공식적으로 (마크 허드Mark Hurd와의) 공동 CEO로 승진했다.

슈퍼보스는 후배들에게 장기적으로 조언을 해 준다. 조직을 떠난 후에도 계속해서 조언하며, 개인적으로 아는 사람을 소개해 주고, 자신이 소속된 네트워크에 연결해 주기도 한다.

전 광고제작감독 켄 시걸Ken Segall은 1990년대 중반 제이 치아트 밑에서 3년을 일했지만, 직업을 바꿀 때마다 전 보스에게 전화를 한다고 말한다. “그가 전화를 놓치면 2시간 혹은 3시간 후에는 다시 전화를 주곤 했다. 치아트는 나와 의견을 나누고 여러 조언도 했다. 그는 그런 사람이었다.” 시걸은 이렇게 말했다.

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슈퍼보스는 이전의 직원과도 관계를 잘 유지하면서 사업 협력 개발 같은 다양한 기회를 준다. 론 마이클 역시 마찬가지다. 그는 전 SNL 스타 , 세스 마이어스Seth Meyers, 프레드 아미센Fred Armisen, 티나 페이Tina Fey, 지미 펄론Jimmy Fallon과 영화와 TV 쇼를 연출했다.

당신도 이런 이상적인 리더가 될 수 있다. 모든 내용을 시도하지 않아도 된다. 우선 한두 가지 정도 실험해 보자. 비어 있는 자리에 전통적이지 않은 지원자를 앉히는 것을 고려해 보자. 부하직원들과 좀 더 자주 실무 현장에 가보자. 팀의 젊은 일원에게도 큰 책임을 나누어 줄 기회를 찾아 보자.

슈퍼보스의 각본을 따르면 우리 모두 노동자들의 성과를 높여 궁극적으로는 사업과 산업을 한층 역동적이고 오래 유지하면서 인재를 잘 키울 수 있다.

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출처 세계적 경영 저널 HBR 2015년 1-2월 호

필자 다트머스대 경영대학원 시드니 핀켈스타인 교수