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[HBR/하버드비즈니스리뷰] 회사에는 베이비붐 세대, 밀레니얼 세대, Z세대 등 다양한 세대가 함께 어울려 일한다. 그리고 흔히 자신과 다른 세대를 두고 '나와는 뭔가 다를 것'이라고 답을 정해놓곤 한다.

'꼰대' '90년대생이 온다' 등 오늘날 통용되는 여러 세대 갈등의 언어들이 이를 증명하는 것처럼 쓰인다. 그런데 라이스대 심리학과 이든 킹(Eden King) 부교수 외 3명의 필자는 세대별 특성이 과장되게 해석되는 경향이 있다고 지적한다. 무슨 말일까?

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원문: HBR 2019.9-10호(선입견과 메타 선입견)

일터를 한 번 둘러보라. 다양한 연령대의 직원이 눈에 들어올 것이다. 55세 이후에도 일하는 사람이 많은 미국 회사들은 특히 그렇다.

인적자원관리협회에 따르면 오늘날 직장에는 1920~1940년대에 태어난 '침묵세대'부터 1990년대 중반~2000년대 초반에 태어난 Z세대까지 총 다섯 세대가 함께 일한다.

　

이렇다보니, 세대 차이가 조직운영에 끼치는 영향에 대한 논의가 자연스레 뒤따른다. 밀레니얼 세대는 동료들과 문자로 소통하길 원하고, 베이비부머 세대는 문자를 보내지 않는다고 생각한다.

또 정보기술(IT) 기기에 능한 밀레니얼 세대는 유연근무제를 좋아하지만, 나이 든 직원들은 기존 ‘9시 출근 5시 퇴근’을 선호한다고 믿는다. 과연 그럴까? 사실이 아니다.

　

약 2만 명의 사람을 대상으로 실시한 스무 가지 연구를 분석한 결과, 세대 간 직무 태도에는 별 차이가 없었다. 조사 대상 개개인들은 서로 다른 니즈, 관심사, 선호, 강점 등을 바탕으로 커리어를 쌓았지만, 나이나 세대에 따른 직업관에서는 큰 차이가 발견되지 않았다.

일터에서 중요한 건 세대 간 차이가 아니라, 이런 차이가 존재한다는 사람들의 ‘믿음’이었던 것이다.

산업-조직심리학 분야의 새로운 연구영역에서는 나이와 관련된 믿음을 두 가지 시각으로 고찰한다. 먼저 ‘연령 선입견’ 연구는 사람들이 다른 연령대에 대해 갖고 있는 생각과 영향에 주목한다.

예를 들어, 밀레니얼 이외의 세대가 ‘밀레니얼은 자기애가 강한 세대’라는 선입견을 가지고 있는 것처럼 말이다.

　

비교적 새로운 개념인 ‘연령 메타선입견’은 다른 사람들이 자신의 연령대에 대해 어떤 선입견을 갖고 있다고 생각하는지 뜻한다. 밀레니얼들은 다른 이들이 실제로 그렇게 생각하지 않는다 하더라도, 사람들이 자신을 이기적이라고 여길까 봐 걱정한다.

　

다양한 연령대의 직원들이 일하는 직장에서 이 두 가지 과정이 동시에 일어난다고 가정해보자. 사람들은 반사적으로 다른 사람들이 어떠할 것이라고 생각하는 선입견을 가질 것이다.

한편, 다른 사람들도 자신에 대해 이러저러하게 추정할 거라 여기는 메타선입견을 가질 가능성이 높다.

　

연구 결과 실제로 직장에는 나이와 관련된 선입견과 메타선입견이 가득하다. 그리고 이런 믿음이 늘 정확하거나 일관되지 않았다. 젊은 직원(18~29세), 중년 직원(33~50세), 고령 직원(51~84세) 총 247명을 대상으로 한 설문조사를 실시했다. 사람들은 다른 연령대의 특성에 대해 설명하는 방식이었다. 또한, 다른 직원들이 생각하는 자기 연령대의 특성에 대해서도 묘사했다. 각각 선입견과 메타선입견이라고 칭할 수 있다.

　

응답 패턴은 연령대마다 달랐다. 고령 직원에 대한 사람들의 선입견은 대부분 긍정적이었다. 주로 ‘책임감 있다’, ‘부지런하다’, ‘성숙하다’라는 평이 많았다. 하지만 고령 직원은 다른 사람들이 자신을 ‘지루하다’, ‘고집이 세다’, ‘불평이 많다’고 생각할까 봐 걱정했다.

　

중년 직원에 대한 선입견은 대부분 ‘윤리적이다’처럼 긍정적이었고, 다른 연령대가 자신들을 ‘에너지가 넘친다’ 등 긍정적으로 볼 것이라 예상했다.

　

반면 젊은 직원에 대해서는 ‘열정적이다’와 같이 긍정적인 평가부터 ‘경험이 부족하다’와 같은 부정적인 평가까지 범위가 넓었다. 또 젊은 직원은 다른 연령대의 직원들이 자신을 ‘동기부여가 약하다’, ‘무책임하다’처럼 부정적으로 바라볼 것이라 추측했다.

대체로 나이 든 직원과 젊은 직원은 다른 연령대의 직원들이 자신을 더 부정적으로 평가할 거라고 생각했다. 이런 결과는 연령대에 따른 선입견과 메타선입견이 정확하지 않다는 점을 확인해 준다.

이렇게 정확성이 부족한데도 나이에 대한 사람들의 믿음은 직장 내 인간관계에 결정적 영향을 끼친다.

한 실험에서, 우리는 대학생 트레이너들에게 구글의 채팅 기능을 이용해 다른 사람에게 컴퓨터 업무를 교육하라고 요청했다. 훈련 대상자인 다른 대학생들에게는 교육을 들은 후 작업을 수행하라고 말했다. 그런 다음 사진 및 음성 변조 소프트웨어를 이용해 트레이너와 훈련 대상자들을 50대 중년이거나, 20대 청년처럼 보이도록 다양하게 변형했다.

　

그 결과 나이 든 사람이 새로운 일을 배우는 능력에 대한 선입견이 교육에 방해가 된다는 사실을 알아냈다. 트레이너들이 ‘나이 든 사람’에게 컴퓨터 작업 방법을 가르친다고 생각했을 때, ‘젊은 사람’을 가르친다고 생각할 때보다 기대치가 더 낮았고 교육의 질도 떨어졌다. 이는 질 낮은 교육이 연령 선입견의 직접적 결과임을 보여준다.

교육이 열악하면 학습이 줄고, 결과적으로 직원들이 업무성과를 올리는 데 지장을 줄 수 있으므로 이 같은 발견이 내포하는 잠재적 결과는 우려할 만하다.

　　

게다가 다른 사람들이 자기 연령대를 어떻게 보는지에 대한 믿음, 즉 메타선입견도 업무를 방해한다. 최근 한 연구는 일주일 동안 직원들이 메타선입견에 어떻게 반응하는지 관찰했다. 때로는 메타선입견에 대해 “그래? 본때를 보여주겠어!”라며 도전의식을 보이기도 했고, 때로는 “기대에 부응하지 못하면 어쩌지?”라며 위기감을 느끼기도 했다.

　　

중요한 건 이런 반응이 직장에서 다른 사람을 대하는 데 영향을 끼친다는 점이다. 도전 의식과 위기감 모두 직장에서의 갈등이나 회피 행동으로 이어졌다.

세대 간 가치관이나 능력에 실제적 차이는 없지만 선입견과 메타선입견이 인위적 차이를 만들어낸다면, 조직관리자는 어떤 일을 해야 할까?

　

첫째, 선입견과 메타선입견에 대해 터놓고 말하는 것이 훌륭한 첫걸음이 된다. 여기에 관점 수용하기, 협력하기, 연령별 직원들의 이야기 공유하기 등 실습을 결합하면 사람들이 일터에 들어왔을 때 주의를 환기시킬 수 있다.

　

둘째, 공동의 목표를 강조한다. 그렇게 하면 나이 든 직원과 젊은 직원 모두 같은 결과를 얻기 위해 일하는 한 팀의 일원으로 스스로를 인식할 수 있다. 실제로 공통점이나 공동의 목표에 초점을 맞추면 ‘우리’ VS ‘그들’로 구분해 생각하는 인식을 낮추고, ‘우리’라는 감각을 강화하거나 만들어낼 수 있다.

　

셋째, 관리자는 직원들이 세월에 따라 각자 다른 모습으로 변한다는 사실을 인식해야 한다. 이러한 변화는 여러 형태로 나타난다. 인생의 단계마다 일과 가족과 관련된 여러 갈등을 겪게 되고, 같은 연령대의 모든 직원이 똑같은 시간에 동일한 경험을 하진 않는다. 그러므로 관리자는 직원들의 변하는 니즈에 꾸준하고 솔직하게 대화해야 한다. 그런다면 부지런하고 경험도 많은 직원들이 다른 연령대의 직원들과도 잘 어울리며 생산적으로 협력할 수 있을 것이다.

　

출처 세계적 경영 저널 HBR 19년 9-10월 호

필자 이든 킹, 코트니 토머스, 리사 핀켈스타인, 애비 코링턴