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CEO는 많은 도움과 자원을 활용할 수 있는 자리다. 다른 조직 구성원보다 훨씬 유리한 자리에 있지만, 단 하나 '시간'만큼은 이들보다 자유롭게 사용하지 못한다. 모든 임무를 수행해야 하기에 늘 시간이 부족하다. 

CEO가 시간을 적절히 배분해 참석해야 할 자리와 그렇지 않은 자리를 잘 선택하는 건, 자신의 업무 효율성뿐만 아니라 회사 실적 측면에서도 매우 중요하다. 그렇지만 지금까지 CEO들이 시간을 어떻게 배분해 사용하는지에 대해 체계적으로 수집된 데이터가 없었다. 

마이클 포터 하버드경영대학원 교수는 13주 동안 대기업 CEO 27명의 활동을 24시간 내내 추적해 그들이 시간을 어떻게 사용하고 있는지 조사했다. 그리고 이를 바탕으로 CEO가 효율적으로 시간을 관리하는 방안을 제시했다.

CEO는 길게 일한다. 리더들의 업무시간은 평일 하루 평균 9.7시간이다. 또 주말의 79%를 하루 평균 3.9시간 일했고, 휴가일의 70%를 하루 평균 2.4시간 일했다. 

이런 수치가 보여주듯 CEO의 일은 끝이 없다. CEO들은 일주일에 평균 62.5시간을 일하고 있었다. 모든 시간을 일에 쏟을 수도 있다는 특성을 고려할 때, CEO는 건강, 가족 및 친구와의 관계를 유지하도록 노력해야 한다.

CEO는 일하지 않는 시간을 어떻게 보낼까? 이들은 6.9시간을 잤고 깨어있지만 일하지 않는 시간은 하루 6시간 정도였다. 그리고 건강관리와 체력단련을 위해서 평균 45분의 규칙적인 운동을 했다. 높은 업무강도를 유지하려면 체력단련을 게을리해서는 안 된다. 

독서나 취미활동으로 2.1시간의 휴식을 보냈고 나머지 시간의 대부분은 가족과 보냈다. CEO의 일은 정신적·육체적으로 부담이 된다. 평범한 일상을 유지하기 위한 활동은 CEO가 현실감각을 잃지 않고 인간미를 유지하게 해준다. 

또한 CEO는 전문성을 쇄신하고 개발하는 데도 시간을 할애해야 한다. 일정에 여유가 없을 때 가장 많이 희생되는 부분이 바로 이런 자기 계발 활동이다.

회사 최고 자리에 있는 CEO는 주로 사람들과 직접 만나 이야기한다. CEO들은 전체 업무시간의 61%를 면담에 할애했다. 15%는 전화 통화나 서신을 처리하는 일에 썼다. 나머지 24%는 전자매체를 통한 소통이 차지했다. 

직접 면담은 CEO가 영향력을 행사하고, 일이 돌아가는 상황을 제대로 파악하고, 진행해야 할 여러 안건을 추진하도록 업무를 위임할 때 가장 바람직한 방법이다. 가까이에서 일하는 사람들을 가장 잘 지원하고 코칭 할 수 있는 방법이기도 하다.

이론적으론 대면보다 이메일 활용이 생산성을 높일 수 있는 것처럼 보인다. 실제론 많은 CEO가 이메일을 비효율적이고 시간을 잡아먹는 주범의 하나로 꼽는다. 그럼에도 불구하고 멀리하기란 쉽지 않다. 

자신이 참조된 메일을 받으며 대응을 하지 않으면 무례해 보일까 봐 답장해야 한다는 압박감마저 느낀다. CEO는 일의 흐름을 끊고 사색하는 시간을 침범하는 이메일의 유혹에서 벗어나야 한다.

대체로 명확한 어젠다는 우선순위 과제 중 진척이 더딘 부분을 해결하고, 예기치 못한 상황에서 CEO가 직접 대응해야 하는 경우 시간을 효과적으로 쓸 수 있게 해준다. 여러 업무를 동시에 추진하는 CEO에겐 가장 중요한 도구 중 하나다. 

최우선과제에 따라 시간을 배분하는 일은 매우 중요하다. 분기마다 스스로 자신의 이전 분기 일정이 개인적 어젠다와 제대로 일치했는지를 반드시 돌아봐야 한다. 

또 현재 벌어지고 있는 사건에 적절히 대응해 대응해야 한다. 이사회 회의 실적 발표 등 정례적 업무는 습관적으로 하는 것인지 꼭 필요한 것인지를 판단해 줄일 수 있도록 해야 한다.

CEO의 직속 부하임원은 회사 안에서 가장 직급이 높은 임원들이다. 사업의 핵심 요소를 아우르고 CEO가 활용할 수 있는 최고의 수단을 제공한다는 측면에서 이들은 든든한 지원군이 될 수 있다. 

연구에서 CEO가 직속 부하임원과 함께 보내는 총 시간은 내부 이해관계자들과 같이 있는 전체 시간 중 적게는 32%, 많게는 67%를 차지했다. 

직속 부하임원의 능력이 뛰어날수록 업무 효율을 높일 수 있다. 업무를 위임함으로써 직접 관여하고 후속 조치를 취하고 사람들에게 보고를 지시해야 하는 부담을 덜 수 있기 때문이다.

다른 관리자들과 소통하는 것 역시 중요하다. 조사한 CEO 대부분이 많은 시간을 회사 상위 100대 리더와 함께 보내고 있었다. 이 차상위 리더들과 직접 접촉하면 조직을 정렬하고, 이들에게 동기를 부여하는 데 도움이 될 수 있다. 

또한 승계 계획의 중심에 있기에 이들 중 몇몇은 회사 최고 경영진을 대신할 후임자가 될 것이다. 그런 점에서 개인적으로 알아 둔다면 도움이 될 것이다.

CEO는 너무 많은 일에 직접 나서지 않도록 주의해야 한다. 유능한 CEO는 잘 설계된 구조와 프로세스를 마련해 모든 조직 구성원이 올바른 의사결정을 내릴 수 있도록 지원한다. 이런 구조와 프로세스는 다른 사람의 업무를 알려주고, 이를 지원, 보조, 통합하는 한편 조직의 역량을 구축한다.

조직단위별 전략과 회사 전체 전략을 수립하는 건 CEO가 가진 가장 강력한 수단이다. 전략에 충분한 시간을 들이면 회사가 나아가야 할 방향과 시장에서 경쟁하는 방법 등의 전략이 명확해진다. 

전략이 불명확하면 CEO는 너무 많은 전략적 의사결정에 말려들게 된다. 올바른 의사결정을 유도하려면 조직구조도 손봐야 한다. 그렇지 않으면 조직단위 간 분쟁 조정에 끝없이 휘말리게 된다. 조직구조를 쉴 새 없이 바꿀 경우 CEO를 비롯한 여러 사람의 시간이 낭비될 수 있다. 

또, 전략이 제대로 실행되도록 엄격한 프로세스를 마련해야 한다. 좋은 프로세스는 조직 내 최고의 지식을 한 데 모으고, CEO가 결정을 거듭 번복하는 일이 없게 해준다. 공식 리뷰 회의는 회사가 달성해야 할 프로세스 측면의 성과를 내고 있는지 아닌지를 모니터링하는 필수 작업이다. 

시간이 들더라도 필요한 일이다. 그러나 지나치게 개입할 경우 불필요한 세부사항까지 신경쓰는 상황이 생긴다. 직속 부하들에게 리뷰업무를 적당히 위임함으로써 경영진의 자율성과 책임감을 고취시키는 운용의 묘가 필요하다. 

조직 내 인재를 최대한 활용하는 것도 CEO가 시간을 현명하게 쓰는 방법이다. 회사 리더들의 자질을 개선하는 데 헌신적으로 관여해야 한다. 리더를 발탁하는 일은 기업문화를 형성하는 데도 중요하다. 

또, 사람들과 개인적 친분을 쌓는 것도 필요하다. 신뢰가 쌓이면 업무 위임이 자연스럽게 이뤄지고 합의를 할 때도 수월해진다. 따라서 감시와 후속조치 필요성이 줄어든다.

CEO는 서로 다른 의제로 줄줄이 소집된 회의에 끊임없이 참석한다. 리더들은 한 주에 평균적으로 길고 짧은 회의 37건에 참석하고, 전체 업무시간의 72%를 회의에 할애하고 있었다. 

CEO는 반드시 직접 참석해야 할 회의와 위임해도 되는 회의를 정기적으로 검토하고, 포기할 건 과감히 포기해야 한다. 또한 CEO는 회의 길이에도 신경 써야 한다. 연구에 따르면, CEO가 참석하는 회의 중 32%가 평균 1시간이 소요되는 것으로 나타났다. 1시간보다 긴 회의는 38%, 1시간보다 짧은 회의는 30%를 차지했다.

1시간짜리 회의를 30분 안에 끝내면 효율성이 대폭 개선될 수 있다. CEO들도 많은 회의들이 단축될 수 있다는 점을 인정했다. 모든 회의에는 반드시 명확한 의제설정과 사전에 회의 준비를 통해 같은 내용을 반복하는 일을 최소화해야 한다.

연구한 CEO들은 대부분의 시간(평균 70%)을 내부 이해관계자와 보내고, 나머지 30%를 외부인과 보내고 있었다(평균 30%). 

그중 16%는 고객 납품업체 은행 관계자 투자자 컨설턴트 변호사 홍보사 기타 서비스업체 등 사업 파트너와 함께 보냈고, 5%는 이사회, 나머지 9%는 다른 이사회 활동, 산업 단체, 언론 및 정부 상대 활동, 지역사회 및 자선 활동 등 기타 외부 활동에 할애하고 있었다.

연구진은 CEO가 고객을 위한 시간을 내야 한다고 강조한다. 조사에 참여한 CEO도 대부분은 자신이 평균 3% 시간만 고객에게 할애한다는 사실에 당황스러워했다. 고객은 회사의 진보, 업계 동향, 경쟁사에 대한 독립된 정보를 얻을 수 있는 중요한 원천이다. 

B2B업계에서 고객사 CEO와의 만남은 상당히 중요하다. B2C기업의 경우에도 마찬가지다. 소매유통기업 CEO라면 단골고객과의 소통을 위해 불시에 매장에 방문하는 것이 필요하다. 

이사회와 함께 하는 시간을 확보하는 것 역시 중요한 일이다. 회의뿐만 아니라 이사 한 명 한 명과 친분을 쌓는 시간을 내야 한다. 이사 개개인이 보유한 전문성과 통찰을 활용하기 위해서다. 

위기가 닥치거나 논란의 여지가 있는 주제를 다뤄야 할 때 이들의 지식이 상당히 중요한 역할을 할 수 있다. 따라서 CEO는 이사들에게 지속해 충분한 정보를 제공하고, 회의가 없는 기간에는 뉴스레터와 업데이트를 통해 계속 소통해야 한다. 

반면, 투자자와의 시간은 제한하는 게 좋다. 투자자와 너무 자주 만나면 시간을 낭비하기 쉽고 비즈니스 펀더멘탈에 집중하기보다는 주가 관리에 더 신경 쓰게 될 우려가 있다.

주요 바이사이드 투자자 몇 명과 지속적으로 교류하고, 분기별 실적을 발표하고 1년에 한 차례 투자자의 날 행사를 여는 것만으로 충분하다. 사업과 무관한 외부 활동도 제한해야 한다.

대다수 CEO는, 자신이 고객에게 얼마나 적은 시간을 할애하는지 깨닫고 당황스러워했다(평균 3%). 이 중에는 고객보다 컨설턴트와 보내는 시간이 더 많다는 사실을 알고 놀라는 이들도 있었다. 고객을 위한 시간이 부족한 데는 CEO가 처리해야 할 내부 업무가 지나치게 광범위하다는 이유도 있다. 

고객은 회사의 진보, 업계 동향, 경쟁사에 관한 독립된 정보를 얻을 수 있는 중요한 원천이다. 하루에 한 명 직접 고객을 응대하거나 한 달에 이틀은 거래처를 찾아가는 CEO도 있었다. 어떤 식으로든 고객을 만나러 가는 관행을 만들어 두는 것이 고객과의 시간을 가장 안정되게 확보하는 방법이다.

연구는 CEO의 역할에 초점을 두었지만 결과는 모든 리더들에게 적용할 수 있다. 막중한 책임을 져야 하는 오늘날과 미래의 리더들이, CEO의 가장 중요한 자원인 ‘시간’을 최대한 활용하는 방법을 배울 수 있기를 바란다.