인터비즈

대부분의 사람들이 아직까지 깨닫지 못한 것이 있다. 몇 주, 몇 달이 지나도 코로나 이전의 상태로 되돌아가지 못한다는 사실이다. 평생이 걸릴 수도 있다.

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우리는 막연하게 모든 것이 빨리 정상으로 돌아가기를 원하지만, 팬데믹은 짧은 기간에 쉽게 해결 가능한 현상이 아니다. 바이러스 보균자가 전세계 단 한 명 뿐이라도 언제든 재발할 수 있는 것이 바로 전염병이다. 우리는 앞으로 하는 일(직업), 운동, 사교, 쇼핑, 건강관리, 자녀 교육, 가족 돌보기 등 삶의 모든 기반들을 근본적으로 바꿔야 할 것이다.

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비즈니스 영역에서 본다면 엄청난 위기와 기회가 동시에 나타날 수 있다. 단기적으로는 식당, 카페, 술집, 나이트클럽, 체육관, 호텔, 극장, 영화관, 미술관, 쇼핑몰, 박람회, 박물관, 음악 공연, 스포츠 경기장 등 사람들을 끌어 모으는 형태를 기반으로 한 산업에 큰 피해를 입힐 것이다. 반면 새로운 상황에 적응한 사람들은 기회를 엿볼 수 있다.

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이런 혼란스러운 상황 속에서 우리는 어떻게 대응해야 할까? 정부는 어떤 정책을 취해야 하고, 개인의 역할은 무엇이며, 비즈니스 운영에서는 어떤 전략과 방향을 가지고 나아가야 할까?

임페리얼 칼리지 런던(Imperial College London)의 연구자들은 보고서를 통해 이렇게 말했다.

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"집중치료시설(ICU : Intensive Care Unit)에 입원 환자 수가 급증한다면 더 극단적인 ‘사회적 거리두기’ 정책을 시행해야 합니다. 동일 지표상 입원 환자 수가 감소하면 그에 맞게 완화조치를 취해야 합니다.”

위의 그래프에서 주황색 선은 주간 집중치료시설(ICU)의 입원 환자 수를 나타낸다. 연구원들의 말에 따르면, 이 수치가 기준값(단일 주간 100)을 넘어서면 정부는 모든 교육기관과 대학교의 수업을 중단해야 한다. 수치가 만약 50 아래로 떨어질 경우 정부는 사회적 거리 제한 조치를 일시적으로 해제할 수 있다. 이 때, 감염 증세를 보이거나 가족 구성원 중 해당 증세를 보이는 사람은 자가격리를 유지하면 된다.

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"사회적 거리두기"란 정확하게 무엇을 뜻할까? 연구원들은 이를 " 모든 가구가 이웃 가구, 학교, 직장 등 외부와의 접촉을 75% 가까이 줄이는 것" 이라고 정의한다. 이는 단순하게 한주에 네 번 만나던 친구를 한 번만 만나면 된다는 의미가 아니다. 사회 구성원 모두가 최선을 다해 사회적 접촉행위를 75% 가까이 줄여야 한다는 것이다.

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연구원들은 정부가 백신이 출시될 때까지 주기적으로 ‘사회적 거리두기’ 정책을 운영해야 한다고 말한다. 연구자들의 권고사항은 2/3 시간 동안의 강력한 사회적 제한이다. 두 달 동안 제한조치, 다음 한 달은 완화조치를 하는 방식이다. 코로나19의 백신 개발이 최소 18개월 정도 소요된다는 점을 감안하면, 꽤나 큰 후폭풍이 예상된다.

혹자는 ‘사회적 거리두기’ 정책보다는 더 많은 집중치료시설(ICU)을 구축하여 수용 가능한 치료 인원수를 늘리는 것이 낫지 않느냐고 말하기도 한다. 그러나 연구 결과에 따르면 그런 방식으로는 문제가 해결되지 않는다. 공장이 침상과 인공호흡기를 포함한 각종 시설 장비를 대량생산 할 수 있다고 해도, 의료 인력이 절대적으로 부족하기 때문이다.

이후에도 연구진들은 코로나 바이러스를 최대한 빨리 종식시킬 수 있는 방법을 찾기 위해 다양한 시나리오로 시뮬레이션을 진행했다. 그 중 하나가 ‘5개월 연속 강력한 사회적 제한 정책’이다. 그러나 결과적으로 이 정책 또한 좋은 방법은 아니었다.

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시뮬레이션 결과에 따르면, 5개월 동안 강력한 ‘사회적 거리두기’ 및 기타 조치들을 취하더라도 조치를 해제하는 순간 전염병이 다시 발생하는 모습을 보였다.

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실질적인 모든 시나리오를 고려했을 때, 현재 우리가 처해있는 상황은 단기적으로 끝날만한 것이 아닌 것처럼 보인다. 이런 상황에서 단순 긍정적인 생각은 현실적으로 도움이 되지 않는다. 오히려 지금은 마음을 굳게 먹고 새로운 형태의 삶을 받아들여야 할 시점이 아닐까.

* 팬데믹(Pandemic) : 세계보건기구(WHO)가 선포하는 감염병 최고 경고 등급으로, 세계적으로 감염병이 대유행하는 상태

팬데믹은 사회 전체, 개개인의 삶 전체를 뒤흔들기에 파급력이 클 수 밖에 없다. 특히 자녀를 홈스쿨링 해야 하는 상황에 놓인 부모, 노인을 바이러스에 노출시키지 않고 돌봐야 하는 사람, 가정에서 부모나 배우자로부터 학대받는 환경에 놓인 사람, 그리고 소득 감소를 떠안을 수 있는 재정적 여유가 없는 사람의 스트레스는 상상을 초월할 것이다.

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그러나 한 가지 희망적인 사실이 있다. 인간은 적응의 동물이라는 사실이다. 우리는 언제나 그랬듯이 일상생활로 돌아가기 위해 여러 방법들을 모색할 것이다. 이 과정에서 구체적으로 어떤 대응책들이 마련되고, 어떤 변화들이 생길 수 있을까? 새로운 미래를 완벽히 예측할 수는 없지만, 그럼에도 불구하고 하나씩 떠올려보자.

팬데믹에 대한 대응 시스템

질병이 확산되기 전 빠른 상황 파악과 사전에 차단할 수 있는 시스템이 필요하다. 이를 위해서는 각종 의료장비와 진단 키트, 그리고 약제를 신속히 생산하는 시설을 갖추어야 한다. 이러한 준비는 코로나19를 막기에는 너무 늦었지만, 미래에 또다시 발생할 전염병을 막는 것에 큰 도움을 줄 것이다.

공동체 생활의 타협점

가까운 시일 내에 우리는 표면적으로나마 공동체 생활을 영위할 수 있는 타협점을 찾을 것이다. 영화관은 좌석의 절반을 들어낼 수도 있고, 회의는 의자 간격을 더 띄울 수 있도록 큰 회의실에서 진행할 수도 있다. 체육관은 사람들이 붐비지 않도록 예약 시간제로 운영할지 모른다.

정교한 감염 위험 식별

궁극적으로 사람들은 감염의 위험이 있는 사람과 그렇지 않은 사람을 식별할 수 있는 더 정교한 방법을 개발할 것이다. 그리고 보균자에 대한 합법적인 대응책을 발전시켜 안전한 사회활동을 영위할 수 있도록 할 것이다.

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구체적인 예를 들어보자. 우리는 비행기를 탈 때마다 휴대전화 위치추적 동의서에 서명해야 할 수도 있다. 이 경우 항공사는 당신이 정확히 어디를 다녀왔는지는 알 수 없지만, 감염자 주변 혹은 감염 위험 지역에 다녀왔는지 여부를 확인할 수 있다. 넓은 장소, 정부 건물 그리고 대중교통을 이용할 때도 이는 마찬가지일 것이다. 물론 체온 측정기 또한 어디에나 구비되어 있을 것이다. 회사에서는 우리에게 체온, 생체신호를 기록할 수 있는 모니터를 착용하도록 요구할 수도 있다.

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나이트클럽에서 성인 인증을 요구하듯이, 미래에는 ‘면역 인증’을 요구할지도 모른다. 특정 ID 카드나 스마트폰으로 보여주는 증명서를 통해 당신이 백신은 맞았는지, 혹은 바이러스를 완치한 사람인지 증명해야 할 수도 있다.

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막연히 생각해본다면 머지않아 다가올 미래가 조금은 답답하게 여겨질 수도 있다. 그러나 무장 세력의 테러 공격으로 인해 강화된 공항 보안 절차에 따르는 것처럼, 우리는 이와 같은 미래의 정책들에도 금방 적응할 것이다. 약간의 귀찮음과 보호받지 못하는 개인정보는 인간으로서 누릴 수 있는 기본적인 생활과 자유를 위해 지불해야 하는 작은 비용정도로 당연시 될 것이다.

경영컨설팅 기업 베인앤드컴퍼니(Bain & Com pany)는 코로나19가 한국 경제에 미칠 충격이 2003년 사스(SARS) 혹은 2015년 메르스(MERS) 때의 수준을 훨씬 상회할 것이라고 전망하고 있다. 국내 주요 산업 대부분이 코로나19의 직간접적 영향권에 노출되어 있기에, 기업들은 이 상황에 대응하기 위해 온힘을 다해야 하는 상황이다.

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계획되어 있던 모든 사업전략과 목표를 수정해야 하는 상황에서, 기업들은 어떤 선택을 해야 할까? 과거를 돌이켜 볼 때 모든 위기는 그 이면에 새로운 기회들을 동반하고 찾아왔다.

‘오프라인 역할 재정의’ 및 ‘디지털 경쟁력 경화’

코로나19 사태를 계기로 디지털 채널을 이용하던 기존 고객들의 충성도 강화는 물론, 주로 오프라인을 이용하던 고객들의 대규모 신규 유입이 동시에 이뤄졌다. 이에 디지털 채널, O2O(Online to Offline) 서비스, 온디맨드 서비스(소비자의 수요에 맞춰 즉각적으로 맞춤형 제품 및 서비스를 제공하는 것)에 대한 고객 니즈 비중은 향후에도 계속 커질 것으로 예상된다.

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이는 전통 소비재·유통 기업의 입장에서 보자면 ‘오프라인 채널 역할 재정의’ 및 ‘디지털 채널 경쟁력 강화’라는 두 가지 과제를 동시에 해결해야 한다는 뜻이다. 앞으로는 이 두 가지 과제를 성공적으로 수행하느냐에 따라 향후 소비재·유통 기업의 성패가 좌우될 것이다.

신선식품 e커머스 사업 모델 고도화

코로나19 사태를 계기로 디지털 채널에 신규 유입된 고객 대다수는 e커머스를 생필품 구매 목적으로 활용하고 있다. 이에 따라 대표적 생필품 카테고리 중 하나인 신선 식품의 주문량이 폭증했다. 신선 식품은 특성상 e커머스 침투율이 낮은 카테고리 중 하나였기에 대다수 e커머스 기업의 기존 운영 역량 및 인프라로 폭증하는 주문량을 제대로 처리하는 데 다양한 한계가 노출되고 있다. 향후 원물 구매, 가공, 포장, 배송 등 신선식품 e커머스 가치사슬 전반에 걸친 고도화가 필수적이며, 이에 성공하는 사업자는 매력적 기회를 선점할 수 있을 것이다.

생산 인프라 자동화 및 디지털화

코로나19 사태로 인해 노동집약형 제조업을 중심으로 공급 차질이 발생하고 있다. 노동력에 대한 높은 의존도를 낮추지 못하는 한 유사한 문제가 반복해서 발생할 수 있다. 이를 근본적으로 해결하기 위해서는 정보화, 자동화, 지능화 생산 체계를 구축하는 게 필수적이다. 특히 선도 제조업체의 경우 경쟁력 유지를 위해 생산 인프라 자동화 및 디지털화에 더욱 박차를 가할 필요가 있다.

능동적이고 선제적인 사업 포트폴리오 관리

위기의 순간이 곧 변화해야 하는 순간이다. 특히 사업 역량 및 인프라 구축에 장기간 시간이 소요되는 B2B사업은 능동적이고 선제적인 사업 포트폴리오 재편에 대한 검토가 필요하다. 기업 내부 변화만으로는 포트폴리오 재편의 속도와 범위에 한계가 있을 수 있으므로 적절한 외부 파트너를 확보하는 것도 추천할만하다. 구체적으로, 코로나19 사태로 인해 단기 현금 유동성 확보에 어려움을 겪을 것으로 예상되는 B2B 기업을 대상으로 한 인수합병(M&A) 기회를 모색해 볼 수도 있다.

공급망 최적화

코로나 사태로 인해 특정 지역의 교통망 폐쇄, 이동 통제 등이 시행되자 대다수 기업이 공급망 운영에 차질을 빚어 심각한 장애가 초래됐다. 특정 지역 편중에 따른 리스크를 분산하기 위해 대체 공급망 후보군을 체계적으로 확보, 관리함과 동시에 위기 상황이 발생할 경우 신속한 대응을 위한 ‘Plan B’ 공급망 수립이 요구된다.

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※ 참고문헌

MIT Technology Review : We're not going back to normal (번역)

프리미엄 경영 매거진 DBR 293호 (발췌)