인터비즈

[DBR] 홍대 앞 거리를 지날 때면 수상한 건물이 눈에 띈다. 독특한 외관뿐만 아니라 내부에는 현대적인 예술 작품들이 가득하다. 미술관인지 해외 유명 브랜드의 컨셉 스토어인지 헷갈릴 즈음, 유니크한 디자인의 안경과 선글라스들이 놓여있는 매장이 나타난다. 바로 국내 토종 아이웨어 브랜드 '젠틀몬스터'다.

'젠틀몬스터'를 보유한 아이아이컴바인드는 실적 성장세를 이어가고 있다. 젠틀몬스터 자체가 명품브랜드로 성장하고 있기 때문이다. 아이아이컴바인드는 2017년 화장품 브랜드를 시작했다. 화장품 사업이 성공할 경우 아이아이컴바인드의 기업가치는 1조원 될 가능성이 높은 것으로 전망된다.

개성있는 제품 디자인과 독특한 컨셉, 아티스틱한 공간 브랜딩으로 글로벌 명품 브랜드와 어깨를 나란히 하고 있는 젠틀몬스터의 성공 요인을 분석한 프리미엄 경영 매거진 DBR의 콘텐츠를 소개합니다. ※ 원문기사 더보기

2014년 9월 말 프랑스 파리에서 세계 3대 광학 박람회 중 하나인 SILMO 2014(파리광학박람회)가 열렸다. 박람회에서 가장 화제가 됐던 브랜드는 린다 패로 같은 명품 선글라스 브랜드도, 프라다나 구찌 같은 전통적인 명품도 아닌 한국의 무명 브랜드였다. 바로 ‘젠틀몬스터(Gentle Monster)’다. 한류 드라마 ‘별에서 온 그대’에서 천송이 역을 맡은 배우 전지현이 착용했던 일명 ‘천송이 선글라스’로 유명해진 바로 그 회사다.

젠틀몬스터는 2011년 초 설립되어 매출 1억에서 5년 만에 약 1500억 원의 매출을 올리며 가파른 성장세를 보였다. 2017년 9월 루이비통 계열 사모펀드 L캐피털아시아가 젠틀몬스터(법인명 스눕바이)에 700억원을 받고 신주와 구주를 매각했다. 작은 기업에서 창업 5년만에 패션 피플 사이에서 '잇(it) 아이템'으로 떠올라 제시카 알바나 패리스 힐튼 같은 해외 유명 연예인이 착용하게 되기까지 어떤 과정들이 있었던 것일까. 업계의 작은 괴물(몬스터), 젠틀몬스터의 창립 스토리와 성공요인을 살펴봤다.

출발은 나쁘지 않았다. 2000년대 후반 대기업 계열 금융회사를 다니던 김한국 젠틀몬스터 대표는 좀 더 창의적인 일을 하고 싶다는 생각으로 기존 연봉의 절반만 받고 북미 지역 영어캠프를 운영하는 교육업체에서 일하기로 결정한다. 그러나 2010년이 되자 그는 영어캠프 사업은 이미 트렌드에서 밀려났고 교육 당국의 수많은 규제 속에 성장 가능성이 거의 없다는 생각이 들었다. 그는 정부에 휘둘리지 않고 '트렌드가 바뀌어도 사람들이 반드시 필요로 하는 제품이나 서비스’를 찾아 다녔다. 그렇게 안경사업에 뛰어들었다. 

2011년 2월 스눕바이라는 회사가 탄생한다. 그 해 4월 시장에 처음 제품을 내놓으면서 브랜드의 이름을 ‘점잖다’는 뜻의 Gentle과 괴물이라는 뜻의 Monster를 합쳐 Gentlemonster로 정했다. 젠틀하게 비즈니스를 하고 삶을 살아가되 내면의 몬스터적인 욕망 역시 표출하자는 상반된 두 개념을 담은 브랜드 명이었다.

젠틀몬스터는 국내 최초로 집에서 별도의 비용 없이 안경테를 착용해보고 마음대로 고를 수 있는 '홈트라이 시스템'과 3D 가상으로 착용해 볼 수 있는 '프레임파인더' 시스템을 도입했다. 모두의 기대감은 말할 수 없을 정도로 컸다. 김 대표는 “경영은 시스템으로 하는 것, 돈은 그렇게 버는 것"이라 믿었다. 하지만 예상은 보기 좋게 빗나갔다. 소비자들의 외면에 창업한 지 몇 달 만에 폐업 위기가 찾아왔다. 해외에서 이미 성공했던 혁신적인 유통방식과 기술까지 도입하며 의욕적으로 시작했던 안경사업은 1년을 넘기지 못하고 좌초할 상황이었다. 바로 그해 여름 장마철에 김 대표는 회사의 운명을 바꾸는 두 가지 사건을 겪게 된다.

2011년 6월, 브랜드 출시와 제품 판매를 시작한 지 석 달이 넘었지만 실적은 처참했다. 수익이 없는데 대표가 가만히 앉아 있을 수는 없었다. 뭐라도 해야 했다. 젠틀몬스터 안경테를 들고 주변 안경점을 막무가내로 찾아다녔다. 잡상인 취급을 당하면서도 끝없이 영업을 했지만 판로는 잘 뚫리지 않았다.

이 과정에서 김 대표는 중요한 포인트를 발견하게 된다. 이미 다른 안경테 업체들이 각자 자신들만의 오래된 영업기법으로 안경점들과 관계를 형성해 놓았고 이 끈끈한 고리 때문에 신규 업체는 쉽게 치고 들어갈 수 없다는 점이었다. 어차피 도매가 아니라 '홈트라이'와 '프레임파인더' 시스템을 기반으로 소매업을 하려던 생각에 세일즈 네트워크의 중요성까지는 정확하게 알지 못했던 셈이다. 산업과 시장 분석이라는 기본으로 돌아가 문제점을 찾아낼 수 있었다.

안경에 대한 기존 소비자들의 인식도 되짚었다. 한국 소비자들은 안경은 당연히 안경점에서 사는 것이며 테를 고르고 안경알을 맞춰 들고 나가는 것이 한 번에 이뤄지는 게 당연하다고 생각하고 있었다. ‘특별히 꼭 갖고 싶은 안경테’가 아니면 직접 가서 이것저것 써보고 안경을 맞추는 소비행태를 갖고 있었다. ‘소매에만 의지하지 말고 도매도 해야 살 수 있다’는 생각이 확고해졌다. 그래서 ‘비지트(VISIT)’ 프로그램을 만들었다. 당시 젠틀몬스터에 자신의 기록을 남긴 모든 이들을 초대해 직접 안경을 만들어보는 행사를 가졌다. ‘안경은 패션 아이템’이라는 개념을 알려나갔다. 

바로 이 시기에 김 대표는 또 하나의 사건을 겪는다. 젊은이들 사이에서 입소문이 나게 하기 위해 유명한 타투이스트 중 한 명과 디자인 콜라보레이션을 진행하기로 했다. 그리고 그에게 젠틀몬스터의 안경을 주고 그를 찾는 류승범 등 유명 연예인에게 좀 쓰도록 해달라고 부탁했다. 몇 번을 부탁해도 그 타투이스트는 “알겠다”고만 답할 뿐 실제로 안경을 연예인들에게 건네주지 않았다. 몇 번 더 부탁을 하자 타투이스트가 충격적인 말을 건넸다.

예쁘지 않으니 당연히 연예인에게 권할 수 없었다는 것이다. 머리를 둔기로 맞은 것 같은 충격이 왔다. 기본 중의 기본을 놓치고 있었다. 더군다나 안경을 소매로 팔겠다는 회사가, 디자인이 예쁘지 않은 안경을 만들고 있었던 셈이다. 결국 타투이스트의 감각을 믿고 그의 디자인을 기다릴 수밖에 없었다. 그해 9월, 진짜로 예쁜 안경테가 만들어졌다. 그전까지의 디자인과는 정말 달랐다. 자신감을 얻었다. 또다시 VISIT 행사를 열었다.

12월부터 시장에서 반응이 오기 시작했다. 유명 타투이스트가 디자인해 준 ‘예쁜 안경테’와 VISIT 행사가 시너지를 냈다. 매출과 수익이 상승했다. 젊은 세대, 그것도 ‘패션 피플’ 사이에서 입소문이 돌기 시작했다. 시장 반응을 본 뒤 김 대표는 마케팅·홍보 예산 등을 모두 디자인 개발로 돌리기 시작했다. 디자인에 답이 있다는 사실을 깨달았기 때문이다.

1년 뒤, 2011년 2월 창업 후 매출이 거의 없던 젠틀몬스터는 2012년 매출액 50억 원을 넘겼다. 배우 장혁 씨가 써서 유명해진 ‘마도로스 시리즈(타투이스트 노보와의 콜라보레이션)’를 비롯해 안경 위에 선글라스를 다는 ‘트램씨 시리즈’는 대세가 됐고 최근 ‘천송이 선글라스’까지 연이어 히트를 쳤다. 디자인이 인정받기 시작했고 브랜드가 많이 알려졌지만 여기에 만족하지 않았다. 젠틀몬스터는 새로운 발상과 꾸준한 실험으로 스스로 문화 아이콘이 되려고 노력했다.

젠틀몬스터는 스스로 다섯 가지를 동시에 생산한다고 말한다. 하나는 '제품' 그 자체, 두 번째는 그것과 맞물린 '패션(스타일링)', 세 번째는 스타일리시한 제품을 착용한 사람들이 만들어내는 '문화', 네 번째는 그 문화가 흐르는 '공간', 다섯 번째는 그것을 가능케 하는 '기술'이다. 단순히 제품 하나에 집중하기 보다 각각의 요소가 이루는 일관된 브랜딩에 집중했다.

김 대표는 “이 다섯 개의 생산품은 각각의 관계가 ‘곱하기’여서 단 하나만 0이어도 전체가 0이 된다”고 설명한다. 아트 컬렉션 라인이든, 상업성 강한 안경이나 선글라스든, 제품을 만들고 이를 통해 스타일링을 해주며, 그 공간은 문화와 기술이 넘쳐흐르는 예술적 공간이어야 한다. 쇼룸, VISIT 행사, 퀀텀 프로젝트, 룩스 화보집 등 젠틀몬스터의 행보가 사실은 이 같은 일관된 철학 속에서 하나로 이어져 있다는 얘기다. 구체적인 성공요인에 대해 아래에서 살펴보자.

같은 품목에 속하는 제품을 구입하더라도 소비자가 들이는 시간이나 노력의 양은 천차만별이다. 소비재의 경우 소비자가 어떻게 제품을 구매하는가에 따라 제품은 편의품, 선매품, 또는 전문품으로 분류될 수 있다.

젠틀몬스터는 자신의 안경이 어떠한 제품으로 분류되도록 할 것인가라는 질문을 던지고 깊은 고민에 빠졌다. 젠틀몬스터는 고객들이 대체품을 고려하지 않도록 하고 젠틀몬스터 브랜드만을 구매하도록 만들기 위해 ‘전문품(소비자가 특별한 노력을 기울이면서 과시 또는 자기만족을 위해 구매하는 제품)’으로 자신의 제품이 분류되도록 노력했다.

전문품이 되기 위해서는 4P(Product, Price, Promotion, Place) 중 Product 측면에서 대체 불가능을 의미하는 Uniqueness를 확보해야 했다. 타 제품과 차별화되지 않는 제품은 존재하지 않는 것이나 다름없다. 고객들이 다른 브랜드에서는 찾을 수 없는 가치를 창출해야 한다. 젠틀몬스터가 그래픽팀 및 디자인팀의 우수한 인재 확보에 아낌없이 투자를 하는 이유가 여기에 있다.

고객들에게 수많은 브랜드 중 자사 제품을 구매해야 할 명분을 제시해야 하는데 젠틀몬스터는 그 명분을 '차별화되는 디자인'에서 찾고자 했다. 젠틀몬스터를 이용하는 고객들이 이 브랜드를 통해 자신을 표현할 수 있도록, 더 나아가 자신을 대변할 수 있도록 만들고자 했다. 제품 개념에는 기능적 개념, 감각적 개념, 상징적 개념이 존재하는데 고객이 제품의 기본적 기능만을 중요시하는 제품은 기능적 개념이다.

고객이 제품 속성들을 고려하며 여러 대안들 간의 비교평가를 통해 선택하는 제품은 감각적 개념, 자신의 누구인지 설명해 주는 대표성을 지닌 제품은 상징적 개념으로 설정한다. 젠틀몬스터는 자신의 제품이 단순한 기능이나 감각적 개념을 넘어 '상징적 개념'을 지닐 수 있도록 Uniqueness에 혼신의 노력을 기울이고 있다. 타 브랜드에서는 찾아 볼 수 없는 독특한 디자인에 성패가 달려 있기 때문이다.

브랜드 개성(Brand Personality)은 브랜드가 소비자에게 무엇을 해줄지 예상할 수 있게 해주며 소비자가 브랜드를 '경험'한 결과로 얻게 되는 산물이라 할 수 있다. 젠틀몬스터의 브랜드를 알고 있는 소비자들에게 젠틀몬스터를 몇 개의 단어로 표현해 보라고 하면 개성, 다양, 패션, 예술, 열정, 변화, 새로움, 탐험, 파격, 비범, 이탈 등의 단어들을 열거한다.

이러한 단어들은 어떻게 소비자의 마음속에 들어가게 된 것일까. 이는 독특한 브랜드 개성을 확립하기 위해 일관된 4P 전략을 구사하며 4P 간의 상호보완성을 유지했기 때문에 가능했던 것으로 분석된다. 상징적인 제품 개념과 Uniqueness를 최고의 가치로 두고 있는 제품 포지셔닝을 달성하기 위해서는 그에 걸맞은 4P가 필요하고 그 4P들은 상호 보완적으로 작용해야 한다.

젠틀몬스터의 Uniqueness라는 포지셔닝을 강화시켜 주는 데 크게 기여한 촉진전략을 살펴보면 이들은 분명 안경을 팔지만 굳이 자신의 브랜드가 안경테 제조업체임을 강조하지 않는다는 특이점을 발견할 수 있다. 젠틀몬스터의 ‘쇼룸’은 안경테 업계 최초로 스스로 안경테 판매매장을 만든 것으로 화제가 됐다. ‘안경 파는 곳’이라는 느낌이 아니라 꼭 한 번 들어가서 모험을 하고 탐험을 해보고 싶은 곳처럼 만들었다.

홍대점 쇼룸의 1층을 안경테와는 상관없이 설치미술들로 채운다는 점도 특이하고, 알려질 만한 시점인 2주가 지나면 완전히 갈아엎고 매번 새로운 테마로 바꾼다는 점도 특이하다. 이를 '퀀텀 프로젝트'라 부른다. 처음에는 많은 직원들이 이 프로젝트에 반대했다. 어떤 전시나 공연이든, 알려질 만하면 15일 만에 바꾸는데 그게 과연 젠틀몬스터 브랜딩이나 입소문에 도움이 되는지 회의적이었던 것. 그러나 이러한 빠른 변화는 곧 젠틀몬스터의 다양성 및 혁신성의 브랜드 개성을 지키게 하는 원동력으로 작용했다. 프로모션의 콘텐츠가 안경과 관련이 있든 없든 소비자에게 변화무쌍한 브랜드임을 어필할 필요가 있다는 것이다.

독창적인 브랜드 아이덴티티는 공간에서도 잘 드러난다. 젠틀몬스터는 목욕탕, 세탁소, 만화방까지 다양한 컨셉으로 쇼룸을 꾸며 화제가 되었다. 매장이 단순히 제품을 판매하는 공간이 아닌 브랜드의 방향성과 이미지, 감성을 표현하고 브랜드 정체성을 드러내는 실험적 공간으로 역할하고 있는 것이다.

앞으로 젠틀몬스터는 고객들이 느끼게 될 지루함과 망각에 대응해 끊임없이 싸워야 할 것이다. 매 경험에서 새롭게 발생시키는 호의적 감정의 양을 최대화해야 하고 망각으로 인한 호의재고의 감퇴 양을 최소화해야 한다는 것이다.

고객들이 어떠한 경험들에 대해 호의적 감정을 크게 느낄지, 얼마나 자주 그러한 경험들을 제공해야 할지에 대한 고민들이 과제로 남아 있다. 장기적 이윤창출을 통해 지속가능 경영을 달성하기 위해서는 고객경험요소들을 어떻게 조합할 것인가, 그러한 경험들을 제공할 최적의 주기는 얼마인가, 고객의 성향에 따라 제공할 경험들을 어떻게 차별화시킬 것인가 등 숱하게 많은 질문들에 대한 답변서를 작성해 나가야 할 것이다.

게다가 젠틀몬스터 제품에 대해 "디자인이 좋기는 하지만 무겁고 가격에 비해 일부 제품은 품질이 떨어진다"는 이야기도 조금씩 나오고 있다. 기대치가 높은만큼 제품의 디테일한 부분도 챙겨야 할 시점이 온 셈이다.