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구성원들이 자유롭게 목소리를 내고 의견을 개진하는 조직과 그렇지 않은 조직. 둘 중 어느쪽이 보다 좋은 성과를 낼 수 있을까?

여러 연구 결과에 따르면 직원들이 자신의 관심사를 자유롭게 이야기할 수 있을 때 그 조직의 직원 유지(근속) 비율은 높아지고 업무 성과도 향상된다. 한 레스토랑 체인에서는 관리자들이 고위급 리더들을 설득해 개선 사항을 해결하자 직원 이직률이 32% 감소하고 연간 최소 160만 달러 규모의 비용을 절감하는 효과가 나타났다. 몇몇 금융서비스 회사에서도 직원들이 더 자유롭게 목소리를 낸다고 보고된 사업 부서가 다른 부서보다 뛰어난 재무 성과와 영업 성과를 거둔 사례도 있다.  

기업도 이를 잘 알고 있다. 때문에 리더들은 직원들이 아이디어와 불만을 더 쉽게 공유할 수 있도록 만들기 위해 노력한다. 하지만 그런 노력들은 대개 다음 두 가지 이유에서 성공을 거두지 못한다. 하나는 난처함, 따돌림, 낮은 업무평가, 승진기회 상실, 해고 등 자유로운 의견 개진이 가져올 결과에 대해 부하직원들이 느끼는 두려움이다. 그리고 다른 하나는 ‘어차피 뭔가를 말한다고 해도 아무런 변화도 일어나지 않을건데 왜 번거롭게 신경을 써야 할까’라는 생각, 즉 무익無益함이다. 

방해 요인 1: ‘두려움’

먼저 익명으로 제공되는 피드백에 의존하는 것이 그렇다. 익명성을 보장한다. 즉, 누가 무슨 이야기를 했는지 아무도 몰라 보복이 뒤따르지 않기에 사람들이 솔직할 수 있다는 생각이다. 하지만 그들이 간과하고 있는 것이 있다. 기업이 익명성을 약속할 때 말로써 표현되지 않은 속뜻은 ‘이 조직에서 자신의 의견을 공개적으로 공유하는 일은 안전하지 않다’는 것이다.

‘주저하지 말고 나서라’는 막연한 메시지를 전하고 열린 태도를 취한채 기다리는 것도 마찬가지다. 대화를 시작하려면 먼저 사람들이 당신에게 다가와야 하는데, 이것이야말로 사람들이 두려움을 느끼는 행동이기 때문이다. 

더불어 많은 리더들은 자신도 깨닫지 못한 상태에서 미세한 신호를 통해 자신의 파워를 행사하고 있을 가능성이 있다. 누군가가 용기를 끌어 모아 당신의 사무실로 들어왔을 때 당신은 혹시 두 손을 머리 뒤로 깍지 낀 채 의자에 뒤로 기대앉아 있지는 않는가? 당신은 편안한 분위기를 만들고 있다고 생각할지 모르지만 사실은 우월함을 과시하고 있다. “어서 들어와요”라고 말을 건네는 등 좋은 의도를 드러냄에도 불구하고, 당신은 무의식적으로 ‘내 앞에서 조심하는 게 좋을 것’이라고 말하고 있는 셈이다. 

방해 요인2: ‘무익함’

많은 조직의 사례를 보면 직원들이 아이디어나 불만을 숨기는 가장 주된 이유는 ‘두려움’이 아니었다. 오히려 리더들이 아이디어나 불만에 대해 결국 아무 조치도 취하지 않을 거라는 불신이 그 주된 원인이었다. “왜 굳이 나서서 위험을 감수하지?”라는 부하직원들의 방어적 태도는 어디서 비롯될까.

리더들이 자유로운 의사표현의 모델을 보여주는 데 실패하는 경우가 첫 번째다. 리더가 부하 직원들에게 들은 얘기를 상사들과 공유하지 않는다면, 직원들은 더 이상 자신의 노력을 허비하려고 하지 않을 것이다. 리더가 부하직원들을 대변하고 그들을 위해 행동할 것이라는 기대에 부응하지 않는다면 그 것은 직원들의 사기를 심각하게 꺾는 행위다.

원하는 인풋이 명확하지 않은 경우도 문제다. 원하는 인풋의 종류를 구체화하지 못하면 사람들이 말해 주는 내용의 대부분을 버려야 할 수도 있고, 이는 사람들에게 아이디어로 기여하는 일이 아무 쓸모가 없다는 메시지로 전달될 수도 있다. 

또 어떤 리더는 아이디어를 모으기 위해 수천에서 수백만 달러를 지출하면서도 막상 수집된 데이터를 검토하는 일에는 한 명의 직원도 배정하지 않는다. 재무적 측면이든 혹은 다른 방향이든, 최소한 일부 아이디어만이라도 결실을 보도록 하겠다는 결심 없이 아이디어 수집만 한다면 직원들에게 자신의 인풋이 아무것도 바꿀 수 없다는 인식을 심어줄 뿐이다. 

더 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 문화 만들기

리더들이 부하직원의 자유로운 의견 개진 분위기를 만드는 데 어려움을 겪고 있음은 확실하다. 그러나 불가능한 건 아니다. 리더들은 그러한 문화를 만들기 위해 △정기적이고 격의 없는 교류 같은 피드백을 주고받는 분위기를 조성하고 △피드백 절차의 투명성을 확보해 참여도를 높이고 △부하직원들에게 직접 다가가야 하며 △‘파워’를 드러내는 신호를 억제하고 △스스로 당신의 상사에게 의견을 개진하는 모습으로 본보기가 되면서 △직원들이 ‘자신의 아이디어가 쓰레기통으로 직행했다’고 여기지 않도록 커뮤니케이션을 제대로 마무리해야 한다.

힘을 가진 사람들에게 일상처럼 진실을 이야기하기에 대부분의 사람은 자신의 사회적인 그리고 물질적인 웰빙에 신경을 너무 많이 쓴다. 조직의 리더가 그 길에 놓인 장애물 중 일부라도 제거하지 않는다면 더욱 그럴 것이다. 익명의 보고 시스템이나 아이디어를 제출하라는 애매한 요청처럼, 열의가 없는 소소한 노력들로는 목적을 달성할 수 없다. 진정한 차이를 빚어 내려면, 사람들이 조직 내에서 어떤 위치에 있든 그 조직에 기여하는 일이 안전하면서도 가치 있는 일임을 그들에게 확신시킬 수 있는 효과적인 조치를 취해야 한다.

※ 이 글은 하버드비즈니스리뷰 [당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?] 기사를 참고, 발췌하였습니다.