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한경비즈니스

‘인사 평가’ 반발을 최소화하기 위해 필요한 전략

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[경영전략]

-결과에 대한 불만 크다면 기준 바꿔야…직원 공감대 이끌어 내는 것이 가장 중요

[한경비즈니스 칼럼=양백 IGM 세계경영연구원 대표] 기업은 성장하기 위해 많은 자원을 들여 내부의 전략을 수립한다. 그리고 이 전략이 반복적으로 사용되면서 조직의 성과를 높여주고 나아가 조직 전체의 역량과 구성원 개개인의 역량까지 한 차원 높일 수 있는 계기로 작용하길 기대한다.


하지만 올바르고 공정한 평가가 이뤄지지 않는다면 이런 기대는 끝내 수포로 돌아갈 가능성이 높다. 직원들이 평가에 불만을 가지게 되면 업무 의욕 저하가 나타나기 마련이고 결국 기업의 생산성 역시 떨어지게 된다. 그래서 조직이 잘 돌아가기 위해선 직원에 대한 평가 과정이나 기준을 제대로 만드는 것이 중요하다. 


평가라는 것은 사실 말처럼 쉽지만은 않다. 공정하고 객관적인 것만으로는 부족하기 때문이다. 왜냐하면 평가라는 것 자체가 결과에 대한 차별을 인정하는 것이기 때문이다. 좋은 평가를 받는 구성원들은 만족하고 수긍하겠지만 평가가 나쁜 사람들에게는 불만과 시빗거리의 대상이 되기 십상이다. 이 때문에 전략의 실행 평가 기준이 공정하고 객관적이어야 하고 구성원 전체의 공감대를 이끌어 내야 한다.  


◆ 항상 결과에 대한 질문을 던져라 


그러면 과연 어떻게 해야 직원들의 공감대를 이끌어 내는 평가를 할 수 있을까. 이를 설명하기에 앞서 인터넷 커뮤니티에서 읽었던 어떤 직장인의 인사고과에 대한 직장 일기를 잠시 소개해 볼까 한다.  


한 직장인이 인사고과를 앞두고 로비에서 사장을 만났다. 사장이 그에게 “좀 어떤가. (인사고과 점수가) 괜찮게 나올 것 같나”고 물었고 그는 “열심히 했습니다. 나쁠 것 같지 않습니다”라고 대답했다. 그런데 결과는 예상과 달랐다. 그는 커뮤니티에 “열심히 한 나는 B등급이고 탱자 탱자 사우나 다니던 옆자리 김 대리가 A등급을 받았다고 한다. 화가 난다”고 푸념의 글을 올렸다. 


위 상황은 업무 수행 결과에 대한 평가를 기다리고 있는 직원과 경영자 사이에서 흔히 생길 법한 가상의 상황에 대한 짤막한 일화다. 이처럼 ‘어떻게 평가할 것인가’의 문제는 조직 구성원들에게 초미의 관심사이기 때문에 매우 중요하고 신중하게 다뤄져야만 한다.  


물론 결코 쉬운 일은 아니다. 위에서 이런 과정을 거쳐 공정하게 직원들을 평가했다고 설명하더라도 이를 받아드는 직원들은 자신이 조직에서 한 만큼의 대우를 받지 못했다고 생각하는 것이 부지기수다.  


여기에서 반드시 알아둬야 할 것이 있다. 평가 결과에 수긍하지 못하는 조직원들이 많다면 우선 평가 과정이나 기준 자체에 문제가 있을 확률이 상당히 높다는 사실이다.  


앞에서 예로 든 가상의 상황을 다시 살펴보자. 평가의 주체인 경영자가 평가를 받아야 하는 직원에게 ‘괜찮게 나올 것 같나’라고 물은 것부터 문제의 소지가 있다.  


흔히 경영자들이 “우리 직원들은 뭘 대답해도 막연하게 해요. 딱 부러지게 구체적이게 말을 왜 못하지”라고 불평한다. 그런데 직원들의 대답이 막연한 가장 큰 이유는 우선 질문이 막연하기 때문이라는 것을 알아야 한다. 분명하지 않은 답변을 이끌어 낸다면 질문부터 막연했을 가능성이 높다는 얘기다.  


예컨대 경영자가 “김 대리, 이번에 매출 목표는 전년 동기 대비 몇 % 정도 신장될 것 같아”라고 질문했을 때와 “이번에 매출 실적 괜찮을까”라고 질문했을 때 각각의 물음에 대한 답변이 어떻게 나올까.  


우선 전자의 경우를 생각해 보자. “전년 동기 대비 몇 % 늘었을 것 같은가”라고 물어봤는데 “잘 나왔을 것”이라고 대답할 수 있는 직원은 없을 것이다. 아마 대부분은 대략적인 수치를 덧붙여 대답할 것이다. 질문이 구체적이니 답변 역시 구체적으로 나오기 마련이라는 얘기다.  


반면 질문이 “이번에 매출 실적 괜찮을까”였다면 대답하는 직원들도 “나쁘지는 않을 것 같습니다”와 같은 두루뭉술한 답을 할 가능성이 높다. 


질문이 막연하니 대답 역시 구렁이 담 넘어가듯 막연하게 나오게 된다는 것이다. 문제는 이 

렇게 평가 기준이 구체적이고 객관적이지 못하면 어떠한 평가 결과가 나오더라도 직원들이 ‘다음에는 더욱 열심히 해야겠다’는 분발심을 갖게 하기 어렵다는 데 있다.


오히려 ‘나보다 더 열심히 하지도 않은 사람이 고과가 더 잘 나왔다’며 불평을 갖게 된다. 자연스레 근무 의욕도 떨어지고 회사에 악영향을 미친다. 


이렇게 평가 기준에 대한 경영자들의 고민을 한결 덜어줄 수 있는 좋은 방법이 있다. ‘활동’ 대신 ‘결과’로 질문하는 것이다. 가령 “열심히 했느냐”라는 질문은 직원의 활동에 대한 질문이라고 볼 수 있다. “목표를 달성했느냐”와 같은 질문이 바로 결과를 묻는 질문이다. 


전략을 수립하고 계획을 세울 때 잡아 놓은 목표치를 달성하기 위해 나름 열심히 하지 않았다고 생각하는 사람은 아마 단 한 명도 없을 것이다. 이 때문에 “열심히 했어”라고 물으면 대부분이 “열심히 했다”고 대답하기 마련이고 그렇게 대답한 사람들은 저마다 열심히 한 것에 대한 높은 기대를 갖는 것이 당연하다.  


◆ 고객의 관점에서 직원을 바라봐야 한다 


평가에 대한 기대가 은연중 높은 사람에게 ‘훌륭하다’는 결과가 나오지 않고 ‘기준에 미달했다’는 결과가 나온다면 이를 쉽사리 수긍하고 받아들일 수 있는 사람은 없을 것이다.  


평가에 대한 기준을 ‘활동’이 아니라 ‘결과’로 잡게 되면 기준을 충족시켰는지 아닌지에 대해서도 명확하게 결론이 나올 수밖에 없다. “목표치를 달성했는가”라는 질문에도 “예” 혹은 “아니오”라는 답이 나오게 된다.  


“예”라고 대답했으면 당연히 좋은 평가가 나올 것이고 “아니오”라고 응답했다면 평가가 나쁘게 나올 것이라는 사실을 스스로가 인정할 수밖에 없다. 전략이 실행되기 위해 중요한 것은 결과이지 활동이 아니기 때문이다.  


또 하나 공정한 평가를 위해 중요한 것은 ‘고객의 관점’에서 모든 것을 봐야 한다는 점이다. 이를테면 ‘신규 고객 발굴을 위한 활동의 전개’라는 실행 계획을 수립했다면 그 실행 계획에 대한 평가를 ‘결과’로 잡아야 하지만 결과 자체도 ‘고객 관점’에서 바라봐야 한다는 뜻이다. 


신규 고객을 발굴하기 위해 ‘고객 방문을 몇 회나 했느냐’보다 ‘우리 회사 제품 팸플릿을 받아보겠다고 응답한 고객이 몇 명인가’ 혹은 ‘우리 회사 매장을 방문하겠다는 약속을 몇 명에게서 받았는가’라고 묻고 이를 평가해야 한다. 


전자는 실행 계획에 대한 실시가 직원의 기준으로 판단되는 것이고 후자는 고객에게 어떤 의미가 있는 것이었는지를 측정하는 결과다.  


얼마나 많은 발품을 팔았는지보다 당사 신제품에 대한 팸플릿을 몇 명이나 받고 싶어 하게 했고 고객울 발굴하기 위해 몇 명의 고객을 방문했느냐가 중요한 것이 아니라 실제로 몇 명이나 매장을 방문하겠다는 의사를 밝히도록 이끌어 냈는지가 중요한 것이다.  


이렇게 실행 계획 실시에 대한 평가의 기준을 ‘고객 관점’에서 잡아야 하지만 ‘고객’은 과연 누구인지에 대해서도 생각해 볼 필요가 있다. 회사 바깥 어딘가에 존재하는 ‘외부의 고객’뿐만 아니라 ‘내부의 고객’도 있기 때문이다.  


실적을 달성하기 위해 또는 전략을 실시하기 위해 업무 협조를 구해야 다른 부서의 직원들도 ‘내부의 고객’이다. 심지어 회사의 경영진도 내부의 고객이 될 수 있다.  


그리고 이렇게 실행 계획을 제대로 평가하기 위해서는 ‘고객 중심의 결과 평가’와 ‘평가 포인트의 설정’ 그리고 ‘지표의 설정’이 필요하다. 앞서 사례로 들었던 온라인 유통 채널의 활성화라는 핵심 전략 과제를 실행하고 있던 식품 회사가 작성했던 평가 지표를 사례로 들었으니 참고하기 바란다. 

<표>에서 중요한 위치를 차지하고 있는 ‘평가 포인트’는 고객의 관점에서 판단하는 평가가 우수한지 혹은 미흡한지를 구분하는 기준이다.


잠재 고객에게 행한 ‘콜드 콜’을 통해 ‘제품에 대한 고객들의 정보 수준이 높아졌는가’, ‘호감을 갖게 됐는가’ 혹은 ‘고객 방문을 통해 그 고객이 향후 매장을 방문할 의사가 생겼는가’ 등을 중점적으로 파악해야 한다는 뜻이다.  


실행 계획에 대한 평가를 할 때도 고객이 ‘그것을 어떻게 받아들이는지’, 즉 ‘고객에게 어떤 가치를 전달할 수 있었나’라는 기준이 가장 중요한 판단의 포인트가 된다는 것을 새삼 발견하게 됐다.  


무엇보다 전략의 가치는 그것을 ‘수립하는 것(Plan)’이 아니라 ‘실천(Planing)’에 있다는 사실을 잊지 않기를 바란다.  


이제 우리가 직면하고 있는 경영 현실은 고객에게 어떤 가치를 전달할 수 있느냐에 따라 그 성패가 갈라진다. 고객이 느끼는 가치가 우리의 미래를 결정할 것이다. 경영자는 솔선수범하는 조직의 리더이지만 한편으로는 냉정한 전략가여야 한다.  


조직이 무기력감과 절망감에 빠져 있다면 활기를 불어넣어야 하는 것이 바로 경영자의 임무이고 역할이다. 또한 승리에 도취돼 조직원들이 팽팽한 긴장감을 잃지 않도록 하는 것 역시 경영자의 몫이다. 경영자는 멋진 척하기 위해 존재하는 사람이 아니다.  


가죽 의자에 기대 앉는 시간이 많아질수록 회사는 위태로워질 것이다. 끊임없이 냉철함을 유지하고 과감하게 실행하고 재빠르게 수정하며 또 실행하고 수정하면서 한 발 한 발 앞으로 나아가야만 하는 시기다.

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