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유독 팀원이 따르는 팀장의 4가지 말 습관

"피드백은 선물이다"

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대부분의 사람이 피드백을 주는 것을 어려워한다. 딱히 도움이 될 만한 말이 없을 때도 있고, 비판할 점이 있지만 상처를 줄까 봐 잠자코 있을 때도 있다. 무슨 큰 사고가 터지지도 않았는데 괜히 긁어 부스럼이라고 생각하기도 한다.


하지만 팀장이라면 기본적으로 일이 잘 풀릴 때든 안 풀릴 때든 피드백을 줄 의무가 있다. 피드백만 잘 줘도 팀원이 자발적으로 성과를 내는 데 큰 도움을 주고 이는 팀 성과에도 큰 차이를 불러 온다. 

초보 관리자일 때는 피드백을 ‘개선점을 제시하는 것’이라고 여겼다. 내가 생각하는 피드백의 전형적인 예는 디자인 비평이었다. 피드백을 준다는 얘기는 문제를 규명하고 가능성 있는 해법을 제시한다는 뜻이라고 봤다. 사실 그것은 아주 협소한 관점이었다.


‘개선점을 제시하는 것’ 말고도 다른 사람에게 긍정적인 행동을 유도할 방법은 얼마든지 있다. 일단 피드백이 무조건 비판적이어야 할 필요는 없다. 보통은 비판 보다 칭찬이 더 큰 의욕을 불러일으킨다. 그리고 무조건 문제를 지적하는 것으로 피드백을 시작할 필요도 없다. 

일 잘하는 팀장이 활용하는 피드백 방법을 통해 "팀원을 성장시키는 피드백 기술 4가지 기술" 을 알아보자

1
1. 처음부터 기대치를 명확하게 설정한다

피드백 절차는 어떤 일을 시작하기 전에 시작돼야 한다. 처음부터 성공의 기준(이 프로젝트의 결과물이 어떻게 나오면 성공이다, 이 기간 안에 이러저러하게 되면 성공이다 등등)을 합의하고, 예상되는 문제를 논하고, 앞으로 생산적인 피드백을 주고받기 위한 토대를 마련해야 한다.


여행에 비유하자면 다짜고짜 출발하고서 길이 맞는지 묻는 게 아니라 처음부터 지도에 길을 확실히 표시해놓고 출발하는 것이다. 이 단계에서는 다음과 같은 점을 짚고 넘어가야 한다.


첫째, 팀원의 업무에서 무난하거나 조악한 성과와 대비되는 뛰어난 성과의 ‘기준’, 둘째, 팀원 이 순조롭게 일을 시작하기 위해 당신이 해줄 수 있는 ‘조언’, 셋째, 팀원이 피해야 할 ‘함정’이다.


예를 들면 이렇게 말할 수 있겠다. 

[예시1]
처음 석 달 동안 기대하는 건 팀원들과 좋은 관계를 맺고 맛보기 삼아서 작은 프로젝트를 수행하면서 업무에 적응하는 거예요. 그러면서 첫 번째 디자인 작업물을 제출해서 검토받고요. 처음부터 검토에 합격하는 것을 기대하진 않지만 혹시라도 그러면 정말로 대박이죠.

[예시2]
다음번에 회의를 진행할 때 이 조건을 만족하면 성공이라고 할 수 있을 거예요. 첫째, 모든 옵션이 명확하게 표현된다. 둘째, 모든 참석자가 자기 의견이 잘 반영됐다고 느낀다. 셋째, 최종적으로 결정이 내려진다.

2
업무 피드백은 최대한 많이 준다

‘업무’ 피드백은 그 명칭에서 알 수 있듯이 팀원이 한 일에 대한 피드백이다. 예를 들면 팀원이 분석 결과를 발표했을 때 무엇을 잘했고 앞으로 무엇을 더 잘하면 좋을지 말해주는 것이다. 이때는 최대 한 구체적으로 자세하게 말해줘야 한다.


업무 피드백은 주는 사람의 입장에서 마음이 편하다. ‘누가’가 아니라 ‘무엇’에 초점이 맞춰져 있어서 듣는 사람이 비판을 받는 기분이 덜 들기 때문이다. 피드백을 주는 게 자꾸만 꺼려진다면 우선 이런 피드백으로 시작하면 좋겠다.


또한 업무 피드백은 당사자가 자신의 행동을 아직 선명하게 기억하고 있을 때 가장 효과가 좋으니 되도록 빨리 주는 게 좋다. 중대한 프레젠테이션처럼 큰일에 대한 피드백이 아니라면 바로 그날 메일이나 메신저로 이야기하는 것만으로도 직접 만나서 피드백을 주는 것과 동일한 효과를 볼 수 있다. 업무 피드백은 가볍게 습관적으로 줘야 한다. 그래야 팀원은 당신의 눈에 들어오는 모든 일에 대해 조금씩 코칭을 받을 수 있다.

[예시1]
어제 올린 조사 보고서 아주 좋았어요. 제일 중요한 발견 사항을 처음 부터 깔끔하게 요약하고 시작해서 이해가 잘되더라고요. 특히 사안에 대한 해석이 훌륭했어요.

[예시2]
오늘 아침에 했던 프레젠테이션에 대해서 짧게 얘기할게요. 제안을 하게 된 경위를 설명하지 않고 바로 제안부터 제시했는데, 그게 왜 최 선의 선택이라고 하는지 잘 이해가 안 갔어요. 다음번에는 어떤 과정 을 거쳐서 그런 제안을 하게 됐고 어떤 대안을 고려해봤는지도 간략 하게 설명하면 좋겠어요.

3
행동 피드백은 자주 주되 신중을 기한다

어떤 팀원에게 줬던 업무 피드백을 떠올려보자. 어떤 특징이 보이는가? 그 팀원은 결정을 신속하게 내리는가, 느리게 내리는가? 프로세스 처리의 귀재인가, 틀에 얽매이지 않고 생각하는 사람인가? 실용적인 해법을 선호하는가, 이상적인 해법을 선호하는가? 이런 식으로 생각해보면 팀원의 행동 양식에서 남다른 강점이나 발전이 필요한 부분이 보인다.


행동 피드백은 업무 피드백보다 개인의 특성을 깊이 파고든다는 점에서 유익하다. 여러 건의 피드백 사이에 존재하는 연결고리를 찾아서 말해주면 팀원은 자신의 남다른 관심사, 성격, 습관이 조직 내에서 자신의 영향력과 어떤 관련이 있는지 알 수 있다. 행동 피드백은 그 사람에 대한 견해를 말하는 것이므로 표현에 주의해야 하고 구체적인 사례를 들어 왜 그런 인상을 받았는지 설명해야 한다. 당사자가 질문하고 당신과 의견을 주고받을 수 있도록 직접 만나서 전달하는 편이 제일 좋다.


행동 피드백을 통해 팀원은 타인이 자신을 어떻게 보는지 알게 되는데, 그것은 스스로 생각하는 이미지와 다를 수 있다. 이런 피드백은 지극히 개인적인 부분을 건드리기 때문에 입 밖에 내기 어려 울지도 모른다. 어떤 면에서 상담과도 비슷하다. 하지만 행동 피드백을 잘만 한다면 팀원이 자기 자신을 더 깊이 알고 더 발전시키는 계기가 되기도 한다.

[예시1]
작업물에 대한 질문을 받으면 방어적으로 말할 때가 많아요. 전에 샐 리가 코드에 의견을 남겼을 때 “그냥 좀 믿어요.”라고 답글을 달았죠. 그건 샐리의 피드백을 무시하고 본인의 신뢰도를 낮추는 행동이에요.

[예시2]
리크루팅 실력이 최상급이에요. 지원자들이 당신과 대화하고 나면 느 끼는 바가 많다고들 해요. 그리고 누가 어떤 자리에 맞을지 알아보는 안목도 아주 좋아요. 1년 전에 존을 X프로젝트에 제격이라고 추천했 는데 실제로 지금 엄청난 성과를 내고 있는 걸 봐요.

4
360도 피드백을 수렴해 객관성을 극대화한다

360도 피드백은 여러 관점에서 나온 의견을 종합한 피드백인 만큼 팀원을 더 꼼꼼하고 객관적으로 평가하는 수단이 된다.


예를 들어 팀원이 브레인스토밍 회의를 주관했을 때 당신의 입장에서만 업무 피드백을 주는 게 아니라 다른 참석자들의 의견도 취합해서 전달할 수 있다. 또 인사고과 시에 당신의 견해만 토대로 하지 않고 그 팀원과 긴밀하게 일하는 동료 몇 명에게 행동 피드백을 받으면 더 의 미 있는 피드백이 된다.


미국의 많은 대기업이 1년에 한두 번 정도 360도 피드백을 실시 한다. 혹시 공식적인 절차가 마련되어 있지 않다면 당신이 직접 피드백을 취합하면 된다. 

나는 분기마다 각 팀원과 긴밀하게 일하는 사람 몇 명에게 짧은 메일을 보내서 ① X가 특별히 잘하고 있어서 앞으로 더 많이 했으면 하는 게 무엇이고 ② X가 바꾸거나 그만둬 야 할 것은 무엇인지 묻는다.

360도 피드백은 다방면에서 의견을 모으느라 많은 시간이 소요 되는 만큼 1년에 4~5번 이상 하는 것은 현실적으로 무리다.


하지만 팀원의 일상생활과 업무를 서로 관련지어 생각해야 할 때 매우 요긴하다. 그 내용이 광범위하기 때문에 팀원과 따로 면담 약속을 잡아서 이야기해야 하고, 이때 서로 알게 된 것을 나중에 상대방도 참고할 수 있도록 꼭 문서화해야 한다.

[예시1]
예산을 놓고 말썽이 생겼을 때 잘 대처했다고 동료들이 칭찬을 많이 했어요. 중요하면서도 골치 아픈 사안이었는데 침착하게 대응하면서 사람들의 의견을 경청하고 합리적인 주장을 펼친 덕분에 팀이 좋은 결과를 도출할 수 있었어요.

[예시2]
360도 피드백에서 계획을 더 철저하게 세우면 좋겠다는 말이 많이 나 왔어요. 일례로 지난번에 가격 제안서에서 경로 우대 할인이 극단적으로 적용되는 경우를 제외시켜서 잘못된 예측치가 나왔잖아요. 그렇게 작은 실수가 반복되면 결국에는 신뢰도가 깎여요.

나는 지금도 피드백의 기술을 연마하고 있다.


사람은 모두 다르기 때문에 이 사람에게 통하는 피드백의 주기, 성격, 형태가 저 사람에게는 통하지 않을 수 있다. 당연히 실수가 생긴다.


하지만 피드백을 잘 줘서 팀원이 성장한다면 그만큼 뿌듯한 일도 없다. 배워서 남주냐는 말처럼 팀원이 기른 능력은 평생 그 사람의 자산으로 남는다. 그래서 페이스북에서는 사옥 곳곳에 “피드백은 선물이다.”라고 적힌 포스터를 붙여놓고 추앙한다. 피드백을 주려면 시간과 노력이 필요하지만 받는 사람은 그 덕분에 더 나은 삶을 살게 된다. 그러니 피드백을 아끼지 말자.


내가 인스타그램에서 팀을 관리하기 시작했을 때 이 책이 있었으면 얼마나 좋았을까. 팀장 승진 전에 반드시 읽어야 할 책이다.
— 마이크 크리거(인스타그램 공동창립자)

앞으로 우리 슬랙에서는 신임 관리자에게 이 책을 필독서로 지급할 예정이다. 이 책을 통해 신임 관리자의 새로운 전형이 확립되길 기대한다.
— 스튜어트 버터필드(슬랙 공동창립자 겸 CEO)

변화하는 시대에 팀장이 알아야 할 모든 것!


<팀장의 탄생>은 페이스북 인턴으로 들어가 3년 만에 팀장이 되고 현재 부사장을 맡고 있는 줄리 주오가 쓴 변화하는 시대에 초보 팀장이 알아야 할 모든 것’을 다룬 책이다.


사람을 관리했던 경험이 전혀 없었던 저자가 실리콘밸리에서 가장 빨리 성장하는 회사의 관리자가 되면서 일 잘하는 사람을 뽑는 법, 모두에게 의미 있는 회의 시간을 만드는 법, 탁월한 성과를 내면서도 좋은 팀워크를 유지하는 법 등 자신이 좌충우돌하며 배운 모든 노하우를 담았다.


팀원이 단 1명이라도 생겼다면, 팀장된 지 몇 년이 지났지만 여전히 사람 관리가 어렵다면 이 책이 명확한 답을 제시할 것이다.

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