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능력 없는 직원, 계속 데리고 가야 할까요?

"때로는 쿨한 이별이 서로에게 좋다"

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‘내가 아니면 누가 하겠어?’

팀원이 좋은 결과물을 내놓지 못할 때, 생산성이 떨어질 때, 팀의 사기를 저하시킬 때 ‘내가 그 마음을 어루만 져주지 않으면 누가 하겠어?’라고 생각했다. 나 말고는 그럴 사람이 아무도 없었다. 그게 그들의 관리자로서 내 임무였다. 


하지만 별도의 일대일 면담, 업무 지원, 팀원들과의 대화 주선, 격려 등 내 나름의 노력을 했음에도 그중 80퍼센트는 결과적으로 헛수고가 됐다. 


팀원이 성과를 내지 못하는 이유

팀원이 뛰어난 성과를 내지 못하는 주된 이유는 다양하다.


‘뛰어남’의 기준이 무엇인지 모르거나, 개인의 포부가 직무와 맞지 않거나, 자신이 인정을 받지 못한다고 생각하거나, 능력이 부족하거나, 다른 사람에게 방해가 되기 때문이다.


뛰어나다는 게 무엇인지 모르거나 인정을 받지 못한다고 느끼는 문제는 보통 진솔한 대화를 통해 해결할 수 있다. 하지만 그 사람이 의욕을 느끼는 부분과 팀에서 중요하게 여기는 부분이 불일치한다면 아무리 등을 두드리며 격려를 해줘 봤자 일시적으로 증상이 완화될 뿐 완치는 안 된다. 

우리 팀에 최신 기술을 접목하기 좋아하는 디자이너 A가 있었다.

그가 내놓는 디자인 중에는 최신 폰에서 혁신적인 상호작용을 가능케 하여 새로운 재미를 주는 요소가 많았다.

하지만 우리 팀은 비록 디자인에 제약이 많이 따르더라도 최대 다수에게 가치 있는 제품을 디자인하는 것에 중점을 둔다.

이런 가치관이 A와 맞지 않았기 때문에 그는 대담하지만 현실성이 부족한 아이디어가 실용적인 아이디어에 밀려 거부당할 때마다 불만을 가졌다.


초보 관리자 때 나는 A와 같은 팀원에게 많은 시간(때로는 일주일 중 50퍼센트)을 쏟아부었다. 장시간 대화를 나누고 함께 변화를 모색하면서 상황이 나아지길 빌었다.


하지만 얼마 후면 또 도돌이표였다. 기운이 쭉쭉 빠졌다. 그래도 관리자로서 그런 식으로 관심을 표해야 한다고 생각했다. 

그러다가 생각이 바뀐 계기는 그런 악순환으로 나만 힘든 게 아니라 해당 팀원은 더욱 힘들어진다는 사실을 깨달았기 때문이었다. 

내 딴에는 돕는다고 하는 일이었지만, 당사자는 자기가 일을 제대로 못한다는 것을 인지하게 되고 내 ‘도움’이 마치 일거수일투족을 감시하는 행위로 느껴져서 스트레스를 받았다. 다른 팀원들도 그 팀원이 팀 전체에 미치는 영향을 고스란히 느끼고 있는 만큼 제발 좀 상황이 나아지길 바라며 답답해했다.

결론적으로 말해서, 팀원이 성과를 내지 못하는 이유가 A의 상황처럼 노력으로 개선되기 어려운 문제라면 다른 데로 갈 수 있도록 도와주는 게 그 사람을 가장 위하는 길이다. 


이 시점에서 관리자의 선택은 둘 중 하나다. 

사내에서 새로운 자리를 찾을 수 있게 도와주거나 그만 놓아주는 것. 


일단은 첫 번째 방안을 반드시 고려해봐야 한다. 만일 사내에 그 팀원의 관심사와 능력에 더 잘 맞는 자리가 있다면 팀원도 회사도 큰 이득이다.

혁신적인 디자인을 좋아했던 A는 첨단 기술을 중점적으로 활용하는 팀에 들어간 뒤로 승승장구했다. 


물론 신중한 판단이 요구된다. 팀원을 내보내는 게 아무리 그 사람이나 조직에 최선인 경우에도 사람을 해고하는 게 기분 좋을 리 없으므로 관리자로서는 결정이 망설여질 수 있다. 하지만 필요한 능력이 없는 사람이나 해로운 행동을 하는 사람을 우유부단하게 데리고 있으면 안 된다.


팀원과 팀장의 관계는 쌍방통행이다
"때로는 쿨한 이별이 서로에게 좋다"

팀원이 좋은 성과를 못 내는 게 무조건 그 사람 탓이라고만 할 수는 없다. 


내가 자주 되새기는 명언이 하나 있다. “혹시 ‘내’가 그 사람의 관리자라서 잘못된 것은 아닌지 생각해봐야죠.” 


어쩌면 애초에 그 사람이 팀에 필요한 능력이 없는데도 당신이 채용을 결정했을 수 있다. 또는 그 사람에게 안 맞는 프로젝트를 배정했을지도 모른다. 진정으로 팀원을 생각하고 아낀다면 팀장과 팀원의 관계가 쌍방통행이라는 점을 인정해야 한다.


이런 문제는 당신과 팀에도 정서적으로 힘든 일일 수 있다. 하지만 연민 어린 마음으로 과거를 돌아보되 어디까지 나 미래에 초점을 맞춰야 한다. 이별을 질질 끌어서는 안 된다. 팀원이 인생의 다음 장을 여는 최선의 길을 찾게 도와주고, 그 경험을 더 나은 관리자가 되는 자양분으로 삼자. 


다행히도 해고는 극단적인 경우다. 보통은 코칭을 통해 팀원이 무엇을 추구해야 하는지, 나쁜 습관을 어떻게 고쳐야 하는지, 어떻게 영향력을 키울 수 있는지 깨우쳐줄 수 있다.


팀장이 되었다면
꼭 읽어보세요!

내가 인스타그램에서 팀을 관리하기 시작했을 때 이 책이 있었으면 얼마나 좋았을까. 팀장 승진 전에 반드시 읽어야 할 책이다.
— 마이크 크리거(인스타그램 공동창립자)

앞으로 우리 슬랙에서는 신임 관리자에게 이 책을 필독서로 지급할 예정이다. 이 책을 통해 신임 관리자의 새로운 전형이 확립되길 기대한다.
— 스튜어트 버터필드(슬랙 공동창립자 겸 CEO)

변화하는 시대에 팀장이 알아야 할 모든 것!


<팀장의 탄생>은 페이스북 인턴으로 들어가 3년 만에 팀장이 되고 현재 부사장을 맡고 있는 줄리 주오가 쓴 변화하는 시대에 초보 팀장이 알아야 할 모든 것’을 다룬 책이다.


사람을 관리했던 경험이 전혀 없었던 저자가 실리콘밸리에서 가장 빨리 성장하는 회사의 관리자가 되면서 일 잘하는 사람을 뽑는 법, 모두에게 의미 있는 회의 시간을 만드는 법, 탁월한 성과를 내면서도 좋은 팀워크를 유지하는 법 등

자신이 좌충우돌하며 배운 모든 노하우를 담았다.


팀원이 단 1명이라도 생겼다면, 팀장된 지 몇 년이 지났지만 여전히 사람 관리가 어렵다면 이 책이 명확한 답을 제시할 것이다.

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