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평균 연령 36세, 평균 연봉 1억 8600만원.. '키엔스'가 인재를 모으고 성과를 내는 비밀

조회수 2018. 12. 21. 09:57 수정
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진짜 모티베이션이 필요하다

출처: 키엔스 홈페이지
일본 오사카 '키엔스' 본사

어떤 일이 전망이 있고 반드시 해야 할 일이라고 생각되더라도, 그 일을 계속하려면 강력한 ‘모티베이션’이 있어야 한다. 그러기 위해서는 그 일을 하는 직원을 소중히 여기고, 그 직원의 실력을 정확히 평가하고 지원해야 한다.


키엔스는 계측기기, 공장자동화 전문 기업이다. 연매출 5조 원, 영업이익률 50%대의 괴물같은 회사다. 기술직에 대한 급여가 높기로 유명하다. 서비스업과 달리 제조업에서는 영업이익률이 10%만 넘어도 잘한 것으로 평가받기 때문이다. 물론 일시적인 활황에 따라 20~30%의 영업이익률을 내는 경우도 있기는 하지만, 키엔스처럼 어떤 제조업이 꾸준히 50%대 영업이익률을 내는 일은 거의 없다.


키엔스가 최고 수준의 인재를 모으고 이들에게서 최고의 성과를 얻어내는 것은 일본 최고 수준의 연봉을 주고, 성과에 따라 철저하고 공정하게 보상하기 때문이다.


  평균 연령 36세, 

평균 연봉 1억 8600만 원

2017년 3월 일본 경제 주간지 <도요게이자이>는 기업이 제출한 보고서등을 분석해 2015년 기준으로 평균 연봉이 높은 회사 300곳을 발표했다. 이 리스트에서 키엔스가 1위를 차지했다. 평균 연봉이 1777만 엔(약 1억7700만 원)에 달하며, 로봇 기술력이 세계 최고 수준인 화낙의 평균 연봉보다 200만 엔 이상 높다.


직원들이 회사를 오래 다녀 나이가 많아지면 평균 연봉도 높아지는 경향이 있다. 그런데 키엔스 직원의 평균 연령은 36.1세로, 연봉 상위 10개사 중 유일하게 40세 아래였다. 키엔스는 신규 인력을 채용해 직원 수를 빠르게 늘리고 있다. 2017년 3월 기준으로 키엔스의 직원은 총 5673명으로, 1년 전보다 13.4% 증가했다.


<도요게이자이>가 조사한 바에 따르면 2012년 대비 2017년, 그러니까 지난 5년 사이에 연봉 상승이 가장 높은 기업 역시 키엔스였다. 2017년 평균 연봉은 1861만 엔으로 2012년보다 무려 539만 엔이 증가했다. 평균 연령 36.1세로 여전히 젊은 상태를 유지하고 있음에도 연봉은 대폭 상승했다.


키엔스는 능력주의, 성과주의가 철저하다. 연공서열이 없지만 성과가 나오지 않으면 바로 강등된다. 퇴사를 권고받는 경우도 있다. 평가는 상사, 부하, 동기가 평가하는 ‘360도 평가제(다면평가제)’로 이뤄진다. 급여는 개인 실적에 비례하기 때문에 성과가 좋은 해엔 고액 연봉을 받지만, 나쁜 해엔 전년보다 연봉이 30~40% 떨어지기도 한다.


다키자키 다케미쓰 키엔스 명예회장

키엔스의 다키자키 다케미쓰 명예회장은 언론과 인터뷰를 잘 안 하기로 유명하다. 다만 한창 현역으로 뛰던 사장 시절, 1997년 <닛케이비즈니스>와 가진 인터뷰에서 직원들에게 어떻게 동기를 부여할 수 있는지에 대한 생각을 읽을 수 있다.


Q 좋은 싹(성장 가능성이 있는 분야)이 나올지 어떨지는 기획이나 개발 부문 사원의 역량에도 좌우된다. 사람을 채용할 때 무엇을 중시하나?

A 인간의 지능에는 두 종류가 있다고 생각한다. 하나는 기억력이나 이해력, 끈기 같은 것이다. 이것이 높은 사람들이 이른바 고학력자일 가능성이 크다. 또 다른 하나는 추리력이나 영감 같은 것이다. 이것은 학력과 상관이 없다. 인문계냐 자연계냐도 상관이 없다. 평소의 일에서 창의성을 발휘하고, 그 속에서 무언가 특수한 아이디어를 낸다든가 하는 능력은, 채용하고 나서 몇 년간의 일솜씨를 보지 않으면 알 수 없다. 따라서 학력을 무시하지는 않지만, 채용할 때 학력과 무관하게 그 사람만의 능력을 본다.


Q 영감이 있는 사람은 사내에 얼마나 있나? 그런 사람을 누가 찾아서 키우게 되나?

A ‘정말 대단하구나’ 하는 사람은 회사 전체에 한 명 정도 있거나 없을수도 있다. 보통의 상품 개발 아이디어를 갖고 있는 사람은 10~20명 있지만. 그런 재능 있는 인재를 찾는 것은 몇 년 전까지는 내 몫이었다. 지금은 각 사업부에서 자연스럽게 추천을 받아 그런 자리에 오르게 되어 있다.


Q 인재의 등용을 포함하여, 키엔스는 실력주의가 철저한 것 같다.

A 실력주의라고 하면 매우 딱딱한 느낌이 들지만, 키엔스에서 중요한 것은 실제로 누가 결정하고 추진했는지를 확실히 하고 있다는 것이다. ‘이 건에 대해서는 이 사람이 책임자다’라거나 ‘이 방침은 누가 해서 그룹 책임자가 추인했다. 또는 내가 승인했다’ 같은 것을 확실히 해둔다.


어떤 기업들은 지나치게 책임소재를 가리는 것이 직원들을 위축시킨다는 이유로 그저 불분명한 상태로 놔두기도 한다. 하지만 그것이 오히려 동기를 저하시킬 수 있다. 열심히 해도 그 노력이 제대로 보상받지 못하는 일이 생길 수 있기 때문이다. 또 팀이나 조직의 뒤에 숨어 일을 불성실하게 해도 그것이 밖으로 잘 드러나지 않기 때문에 변화를 기대하기 어려운 환경을 조성할 수도 있다.


A가 중요하다면 A를 목표로 뛰어라

다키자키 명예회장이 사장 시절이던 1991년, <닛케이비즈니스>와의 또 다른 인터뷰에서는 영업을 어떻게 봐야 하는지, 영업을 제대로 하는 것과 그냥 하는 것이 얼마나 큰 차이를 내는지에 대해 설명한 내용이 있다.


“우리 영업사원이 직접 거래처에 출입함으로써 다른 회사의 분위기를 피부로 느낄 수 있다. 도요타자동차 같은 대기업부터 종업원이 5명 안팎인 동네 공장까지 그야말로 폭넓은 거래처가 있는데, 밖에서 보면 각각의 장단점이 잘 보인다.어떤 상품을 개발하는가를 고객한테 듣고 나서 시작해서는 이미 늦다. 고객의 요망대로 만들어준다 해도 부가가치를 충분히 높이기는 불가능하다. 영업과 개발진은 현재 시장의 정보를 파악한 후, 고객 스스로도 아직은 모르는 ‘잠재 수요’를 파헤쳐야 한다. 남에게 의뢰받은 일만 하는 것이 아니라, 스스로 문제를 찾고 해결 방법을 찾게 하는 것이 경영의 중요 과제라고 생각한다.”


영업이 중요하다는 것은 회사에서 일해 본 사람이라면 누구나 다 안다. 그런데 현실은 어떤가? 내가 일에서 경험한 영업 담당자들은 기존의 영업 관행에서 벗어날 생각을 하지 않는 사람들이었다. 아이디어를 내고, 업체 담당자들에게 좀 더 다가가고, 거기에서 얻은 데이터를 연결한다면 얼마든지 회사를 성장시킬 수 있을 것 같은데 그런 일을 하려 하지 않는다. 그러면서 “요즘 영업 일이 어렵 습니다”라는 말만 되풀이한다. 그걸 보는 관리자도 “어려운 일 하느라 고생 많다”라고 격려해준다. 중요한 것은 다키자키 명예회장의 말대로 영업을 제대로 하는 것과 그냥 하는 것은 하늘과 땅 차이라는 것이다.


영업뿐만 아니라 어떤 일이든 마찬가지다. 제대로 하는 사람과 그냥 하는 사람의 성과는 결과적으로 몇십 퍼센트가 아니라 수백, 수천 퍼센트의 차이가 날 수 있다. 그냥 하는 사람들이 모인 회사는 회사와 직원이 모두 함께 망하는 길로 가지만, 제대로 하는 사람들이 모여 있는 회사는 처음엔 작더라도 위대한 기업으로 가는 길을 차근차근 닦는다. 다키자키는 또 직원들이 스스로 움직이는 것, 자체적인 활력을 매우 중시한다. 직원이 회사에 지나치게 충성심을 가지면 오히려 활력이 없어지는 면이 있어 좋지 않을 수 있다고도 했다. 중도 채용된 사람이 많고 독불장군들이 모여 일할 때는 활력이 있었는데, 종업원의 평균 연령이 올라가고 회사에 대한 충성심이 커지면서 아무래도 활력이 상실됐다는 생각이 들고 오히려 그편이 문제라고 느끼고 있다고 인터뷰에서 털어놓았다.


그는 좋은 말만 하는 아첨꾼도 싫어하고 회사에만 지나치게 목매는 것도 부담스러워한다. 스스로 일을 만들어내고 이끄는 사람, 평사원이지만 부장이나 사장에게 자극을 줄 수 있는 사람을 원하고 그런 사람을 찾아내 끌어준다. 신상필벌을 매우 중요시한다. 일을 그냥 하는 사람과 제대로 하는 사람이 똑같은 대우를 받는 것을 받아들이지 않는다.

사업가의 첫째 조건은 총자산을 잘 쓰고 높은 이익을 올리는 것이다.  이익을 못 올리는 것, 즉 사원에게 부가가치가 낮은 일밖에 시키지 못하는 것은 사업가로서는 최악이다.

그가 생각하는 기업은 매우 단순하다. 모든 것을 회사에 득이 되도록 조율한다. 이것도 생각하고 저것도 신경 쓰는 방식이 아니다. 직원들에게 지침을 내릴 때도 마찬가지다.


A가 중요하다면 A를 목표로 뛰라고 말한다.


또 그는 조직에 대한 충성심보다 개인들이 스스로 움직이는 활력을 강조한다. 그리고 회사라는 하나의 조직에 있다고 해도 이념이나 사상을 통일하는 것보다 숫자에 기반해 이익을 높이는 것이 중요하다고 얘기한다. 이것은 전통적인 일본 기업인의 특성이라고 보긴 힘들다. 당시 <닛케이비즈니스>는 이런 다키자키에 대해 ‘일본형도, 미국형도 아닌 새로운 유형의 기업가’라고 평가했다. 즉 당연한 것을 당연하게 제대로 하는 것을 중시하는 이 기업가에 대해 일본의 정통매체는 일본적이지 않다고 판단한 것이다.


당연한 것을 중시하는 다키자키의 경영은 1995년 <니혼게이자이> 인터뷰에서도 명확히 드러난다. 그는 가장 중요하게 생각하는 경영 방침이 무엇이냐는 질문에 이렇게 대답했다.


“사업 경영은 시장 원리에 충실해야 한다. 경영 지표로는 총자산영업 이익률과 사원 일인당 부가가치액을 중시한다. 중요한 지표는 매달 영업소와 부문별로 나타내도록 하고 있다. 고부가가치 체질을 유지하려면 직원의 사업 의욕을 높일 필요가 있다. 세상에 얼마나 공헌하고 있는지를 회사 전체에 알리는 것이 중요하다.


마찬가지다. 시장 원리를 충실히 따른다는 것처럼 당연한 말도 없다. 문제는 ‘얼마나 철저하게 충실한가’이다.


지난 14년간 일본을 포함해 세계의 많은 성공 기업을 취재하며 깨달은 것이 있습니다. 바로 '어떤 한 회사에만 적용되는 마법과 같은 성공 비법은 존재하지 않는 다는 것'입니다.  

<일본 초격차 기업의 3가지 원칙>에는 특정 기업의 성공 방식을 말하는 원포인트 레슨은 없지만, 손정의 회장(소프트 뱅크), 야나이 다다시 회장(유니클로)의 심층 인터뷰와 함께 경쟁자가 넘볼 수 없는 수준에 이른 초격차 기업의 13곳을 전격 분석합니다.  

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- 저자 최원석 -
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