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3대째 전해지고 있는 '삼성'만의 경영 노하우

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4차 산업 혁명 시대가 도래하면서, ‘사람’의 중요성이 더욱 커지고 있다. 뛰어난 기술이 나타나기 위해선 그 기술을 갖춘 인재가 필요하기 때문이다. 이로 인해 수많은 대기업은 수십억 원에 달하는 연봉과 복지 혜택을 내세우며 인재 모시기에 박차를 가하는 중이다. 이러한 인재 경영의 중요성을 일찍이 깨달은 기업이 있다. 벌써 3대째 맥을 이어오고 있는 그룹 ‘삼성’이다. 삼성그룹을 글로벌 기업으로 만들어준 인재 경영의 비결을 파헤쳐 보도록 하자.

인재 경영으로 기업 토대 마련

삼성그룹의 인재 경영은 창업주 이병철 회장부터 시작되었다. 그는 늘 "기업은 사람이 하는 것이다."라는 말을 내뱉으며 인재의 중요성을 강조해왔다. 1957년에는 국내 최초로 '공개채용 제도'를 도입하여 직접 면접에 참여하는 의지를 보이기도 했다.


이병철 회장이 인재를 선발하는 것만큼 중시했던 부분은 인재의 육성과 관리다. 1982년 그룹 연수원을 세워 직원들이 성장할 수 있는 발판을 직접 마련했다. 강력한 신상필벌 제도도 도입해, 파격적인 보상도 아끼지 않았다. 이러한 '인재제일주의'는 삼성이 반도체를 등에 업고 국내 굴지의 기업으로 도약하는 데 큰 영향을 끼친다. 

이건희 회장은 아버지의 바통을 그대로 이어받았다. 그는 1993년 양보다는 질을 중시하는 '신경영'을 선포한다. 여기서 질이란, 제품과 경영, 그리고 사람을 모두 포함하는 단어다. 무엇보다 우수 인재, 핵심 인재에 집중한 이건희 회장은 인사제도부터 변화를 꾀한다. 이 덕분에 기존의 연공서열 제도가 사라지고 능력이 중심이 되면서, 학벌과 성별에 관계없이 뛰어난 인재들이 박탈될 수 있었다. 그 결과 삼성은 IMF를 극복한 몇 안 되는 기업이 된다.

출처The Financial News

인재를 위한 노력도 돋보였다. 이건희 회장은 삼성을 초일류 기업으로 만들기 위한 교육 프로그램 지원도 아끼지 않았다. 1990년대 시작한 '해외 지역 전문가 제도'와 1995년 도입된 '삼성 MBA 프로그램'이 대표적이다. 이렇게 핵심 인재를 양성에 힘쓴 덕분일까. 1993년 41조 원이었던 삼성전자 매출액은 2013년 228조 6,927억 원으로 늘어난다.

이재용, 전 세계로 눈 돌려

2014년 5월 이건희 회장이 병상에 누우게 되면서 삼성전자 이재용 부회장이 실질적으로 총수 역할을 하게 된다. 인재 경영은 삼성 그룹 5대 가치 중 하나로, 이재용 부회장 역시 인재 경영을 중시하는 모습을 보여준다. 한 가지 다른 점은 기존의 인재 경영에 글로벌 요소를 더했다는 것이다.


이재용 부회장이 삼성전자를 진두지휘하기 전부터, 삼성전자는 해외파 인재를 적극적으로 물색했다. 이러한 흐름은 이재용 부회장에게도 이어졌다. 그는 특히 인공지능과 소프트웨어 분야에 집중하여 해외 인재들을 요직에 앉혔다. 그간 순혈주의가 팽배했던 분위기와는 사뭇 다른 양상이다. 

그는 직접 유럽 출장길에 올라 인재를 물색하는가 하면, 해외 MBA 연수 경험을 살린 인맥을 총동원하기도 했다. 세계 각국에 AI 연구센터를 설립한 삼성전자는 2020년까지 1,000명 이상의 연구개발 인력을 동원할 계획이다. 시스템반도체 분야 역시 2030년까지 15,000명에 이르는 전문 인력을 채용 예정이다. 모두 '글로벌 삼성전자'를 위한 계획의 일부라 할 수 있다.

경영자의 역할이 특히 중요

삼성그룹의 인재 경영은 다른 기업에도 익히 알려져 있다. 삼성 출신들은 '삼성'이라는 이름 하나로 어딜 가든 인정받는다. 실제로 국내 500대 기업의 대표 이사 중에는 삼성그룹 출신들이 대거 포진되어 있다. 이러한 현상은 전기전자와 IT 업계에서 특히 두드러지게 나타났다.


이병철 창업주와 이건희 회장, 그리고 이재용 부회장은 경영자로서 인재 경영에 관여할 수 있는 일을 다 해냈다. 바로 훌륭한 인재를 계속해서 수혈하는 것이다. 여기서 그치지 않았다. 영입한 인재가 회사를 이탈하지 않도록 지원을 아끼지 않았고, 뒤처지는 이들이 선두에 설 수 있도록 도왔다. 취준생들이 삼성그룹 입사를 선호하는 가장 큰 이유 중 하나다.

인재 경영을 성공시키기 위해선 무엇보다 경영자의 역할이 중요하다. 만약 인재를 영입할 여력이 되지 않는다면, 꾸준한 동기 부여를 통해 인재로 '만드는' 것도 좋은 방법이다. 기존의 공개 채용 방식에서 벗어나 외부로 채용 창구를 늘리는 방안도 인재 경영을 성공으로 이끌 수 있다. 여기에 기업의 디지털화까지 꾀한다면 금상첨화다.

조직의 크기에 관계없이 인재의 중요성은 크다. 최근엔 산업 환경이 변화하는 속도가 빨라지면서 인재를 원하는 손길이 더욱 늘어나고 있다. 이 속에서 상대적으로 크기가 작은 기업은 인재 모시기 전쟁에서 소외될 가능성이 크다. 인재 경영에 정답은 없으니, 경쟁에서 밀리기 전 기업 상황에 맞춰 미리 인사 전략을 짜놓기를 바란다.

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