북클럽 오리진

와튼 경영대학원에서 조직심리를 가르치는 학자로서 나는 십여 년 동안 기술업체부터 은행, 학교, 병원, 정부조직에 이르기까지 다양한 환경에서의 독창성을 연구해왔다. 또한 이 시대에 가장 독창적인 유명인들을 직접 만나 그들의 의견을 들어보았다. 이를 통해 얻은 지혜를 여러분과 나누고자 한다. 어떻게 하면 인간관계, 자신의 평판과 경력을 위험에 빠뜨리지 않고도 독창적인 사람이 될 수 있는지에 대해 말이다.

독창성을 추구하는 사람들이야말로 세상을 앞으로 나아가게 만드는 사람들이다. 오랜 세월 동안 그들을 연구하고 접촉해온 끝에 나는 놀랍게도 그들이 겪는 내면의 경험이 우리가 겪는 것과 크게 다르지 않다는 사실을 깨달았다. 그들도 우리와 마찬가지로 두려움을 느끼고 회의에 빠진다. 그들이 우리와 다른 점은 그럼에도 불구하고 어쨌든 용기를 내서 행동에 옮긴다는 점이다. 그들은 하다가 실패하더라도 시도조차 하지 않는 것보다는 후회를 덜 한다는 사실을 마음 속 깊이 알고 있다.
/애덤 그랜트, '오리지널스' 저자 서문 중에서

처음에 '기브 앤 테이크'를 쓰려고 했을 때만 해도 그 책을 누가 읽을지 자신할 수가 없었습니다. 하지만 대단히 많은 사람들이 관심을 보여줬습니다. 저로서는 기쁘고 놀라웠습니다. 그 뒤로도 여러 회사들 강연에 초청받아 가서 어떻게 하면 '기버(Giver, 베품으로써 성공하는 사람)' 문화를 성공적으로 구축할 수 있는지에 대해 도움을 줄 수 있었습니다. 또한 더 많은 청중에게 저의 생각을 더 많이 전파할 수 있게 됐습니다.

학생들이 종종 저를 찾아와서 물었습니다. 자신들이 뭔가 새로운 아이디어를 떠올렸을 때 조직 내에서 그것을 어떻게 설득하고 옹호하면 좋을지 조언을 청하더군요. 어떻게 하면 자신들이 회사 내부에서 혁신을 끌어낼 수 있을지, 어떻게 하면 투자자들을 확신시켜 창업 자금을 투자받을 수 있는지에 대해 물어왔습니다.

또한 제가 기업의 리더들과 함께 일할 때 보면, 그들이 직면하는 가장 큰 문제는 '집단(주의적) 사고'였습니다: 그분들은 자신들의 회사 직원들이 서로 다른 견해와 비판적인 의견을 자유롭게 서로 주고받을 수 있는 일터를 만들고 싶어한다는 사실을 알았습니다. 그런 질문들에 대해 답하기 위해 '오리지널스'를 쓰기로 결심했습니다.

제가 말하는 '오리지널'이란 새로운 아이디어를 창안할 뿐만 아니라, 자신이 주도해서 비전을 현실로 만들어 내는 사람을 말합니다. 이 책에서 말하는 내용은 그런 창의성 뒤에 따라오는 후속편 같은 것입니다. 그러니까 창의적인 아이디어를 생각해낸 후에 무엇을 해야 할 것인가에 관한 이야기이지요.

'오리지널'이 내는 아이디어는 다른 사람들과 단지 다를 뿐만 아니라 '더 낫습니다'. 주변의 세상을 '보다 낫게' 만드는 새로운 아이디어와 가치를 증진하는 사람이라고 할 수 있습니다.

동의합니다. 그 점은 칼 웨이크(Karl Weick, 미국의 조직이론가, 1936년생)가 다음과 같은 말로 잘 표현했습니다. "창의성은 새로운 것들의 옛날식 조합과 옛날 것들의 새로운 조합(new things in old combinations and old things in new combinations)을 통해 생겨난다."

성공에 대한 열망이 강렬할수록, 실패에 대한 두려움도 커집니다. 그 결과 위험에 대한 감수를 꺼리게 됩니다. 과감하게 목소리를 내기보다는 그냥 입을 다물고 있게 됩니다. 위대한 오리지널들 역시 우리처럼 실패에 대한 두려움이 있는 것은 마찬가지입니다.

하지만 그들은 시도조차 해보지 않는 것에 대해 훨씬 더 두려워합니다. 그런 사람들은 결국 장기적으로 봤을 때 우리에게 가장 큰 후회로 남는 것은 행동하지 않은 것(위험을 무릅쓰지 않은 것)이 될 거라는 사실을 아는 거지요.

연구 결과를 보면, 많은 경우에 상관관계가 (상승하다가 떨어지는) 곡선으로 나타납니다. 가장 창의적인 사람들의 경우 보통 한 영역에 대해 보통 수준의 전문성을 갖고 있지만, 동시에 그 영역 밖에 대해서도 폭넓은 지식을 갖고 있습니다.

만약 한 영역에 대해서만 엄청나게 많은 지식과 경험이 있다면 오히려 '인지 함정(cognitive entrenchment)에 발목잡힐 가능성이 높습니다. 세계를 익숙한 방식으로 보기 쉽다는 거지요.

그런 경우 의문을 제기해야 할 가정들을 당연한 것으로 받아들이게 됩니다. 새로운 세제법안을 적용할 때 기존의 전문 회계사가 신참들보다 못한 이유가 바로 그 때문이지요. 또한 브리지 게임의 규정이 바뀌었을 때 전문 선수가 초보자들보다 적응에 더 애를 먹는 것도 마찬가지입니다.

우리는 지위와 힘(권한)을 혼동하는 경우가 많습니다. 하지만 둘은 다른 것입니다. 힘은 타인에게 영향을 미칠 수 있는 능력입니다. 그 사람이 갖고 있는 권위나 자원에 기초한 능력이지요. 그에 비해 지위는 남들로부터 존중받는 데서 나옵니다. 다른 사람들이 그를 좋아하고 고마워하고 높이 평가하는 데서 나옵니다.

'괴짜 점수(idiosyncrasy credits)'란 심리학자 에드윈 홀랜더(Edwin Hollander)의 용어입니다. 즉 집단의 기대에서 임의로 이탈할 수 있는 재량권을 말합니다. 이것은 집단에 대한 기여도에 따라 동료들의 인정을 받아야 생깁니다.

우리는 현재 상태에 도전을 하는 말단 직원은 묵살해버리지만, 그럴만한 지위를 얻은 사람이 독창적인 언행을 할 때는 관용을 베풀거나 심지어 찬사를 보내기도 합니다.

만약 그런 지위를 확보하지 못한 상태에서 힘을 행사하려 할 때에는 사람들이 인정하지 않습니다. 그래서 당신의 아이디어도 거부당하기 쉽습니다.

그보다 먼저 자신이 속한 팀에 가치있는 공헌을 함으로써 존경을 얻는다면, '괴짜 점수'를 딸 수 있게 될 것입니다. 그런 경우에는 집단의 기대로부터 벗어날 수도 있는 재량권을 얻게 되는 거지요.

우리가 새로운 아이디어나 제안을 가지고 있을 때 '사람 좋은' 관리자에게 가지고 가고 싶어합니다. 그런 사람은 상대를 좋게 대하고 우호적이고 친절하니까요. 우리는 그런 사람이 우리의 의견까지 늘 지지해줄 것으로 기대합니다.

문제는 그런 사람은 갈등을 싫어한다는 점입니다. 그렇기 때문에 보통 조직 내에 풍파를 일으키는 것을 꺼립니다. 따라서 언제라도 나서서 우리를 지지하지는 않습니다.

오히려 까칠한 관리자는 더 비판적이고 의심이 많고 도전적이기 쉽습니다. 그런 사람에게 아이디어를 가지고 가면, 그것에 대해 조목조목 비판을 할 겁니다. 하지만 그게 아이디어를 개선하는 데 오히려 도움이 됩니다. 그런 사람에게 좋은 아이디어라는 사실을 확신시킬 수 있다면 그 사람은 우리를 끝까지 지지할 겁니다.

기존 체제에 도전장을 내밀어 본 이력이 있는 상사들은 새로운 아이디어에도 더 열려 있을 가능성이 높습니다. 또 다른 사람들이 성과를 거두는 데 대해 위협을 덜 느낀다는 연구 결과도 있습니다.

그런 사람은 현상유지를 옹호하기보다는 조직을 발전시키는 데 더 애를 씁니다. 조직에 대한 충성도가 높기 때문에 조직의 결함을 못 본 척 넘어가지 않는다는 뜻도 됩니다.

저도 예전에는 공통의 목표가 집단을 단결시킨다고 믿었습니다. 하지만 실제로 조사해 보니 오히려 공통의 목표가 종종 우리를 갈라놓는 것으로 나타났습니다. '사소한 차이점들의 나르시시즘(the narcissism of small differences)'이라는 말은 원래 프로이트가 만든 용어입니다. 어떻게 해서 같은 목표를 가지는 사람들이 종종 서로 동지가 되기보다 적이 되는지에 대해 설명하려고 만든 말이지요.

그 뒤로 진행된 연구 결과들을 보면, 극단적인 집단은 자신들보다 온건한 집단에 대해 오히려 적대감을 품는 경향이 있음을 보여줍니다. 심지어 서로 핵심 가치를 공유하는 사이인데도 그렇게 나타납니다. 가령, 절대채식주의자(vegan, 모든 동물성 음식류는 먹지 않는 사람)들은 육류 섭취자들보다 더 온건한 채식주의자(vegetarian, 육류는 피하지만 유제품이나 달걀은 먹는 사람)들을 싫어합니다. 자신들처럼 '순수'하지 않다고 보기 때문이지요.

다트머스(Dartmouth) 대학의 심리학자 주디스 화이트(Judith White)는 이런 분열을 '수평적 적대감(horizontal hostility)'으로 설명했습니다. 과격한 집단과 다수 집단이 근본적인 목적을 공유한다고 해도 전자는 후자를 사기꾼이나 배신자로 여기며 경멸하는 경우가 많다는 거지요.

이 책에서 저는 그런 경우 어떻게 해서 공통의 목표보다 공통의 방법이 더 강력한 힘을 발휘하는지에 대해 설명했습니다. 두 집단이 (목표가 설사 다르더라도) 일하는 방식이 비슷할 때에 오히려 협력할 수 있는 기회를 찾을 수 있습니다.

많은 리더들이 강력한 조직 문화를 원합니다. 집단 내에 하나의 가치가 잘 지켜지고 널리 공유되는 조직을 바라지요. 그런 것이 재능있는 밖의 인력을 끌어들이고 안으로는 동기를 유발하는 데는 아주 좋을지 모릅니다. 하지만 장기적으로는 위험합니다.

그것이 집단사고를 낳을 수 있기 때문입니다. 반대 의견이, 심지어 그것이 틀린 것이라고 해도, 최종 결정 과정에서 결과를 낫게 만든다는 증거가 많습니다. 왜냐 하면 반대 의견이 나와야 사람들이 자신들의 기존 가정을 재평가해보고 새로운 관점을 고려해보도록 만들기 때문이지요.

모두가 똑같은 가치에 대한 열의로 가득하다면 반대 관점에서 볼 수 있는 기회를 놓치기 쉽습니다. 그런 위험을 줄이는 한 가지 방법은 다양성 자체를 조직 내의 핵심 가치 중 하나로 반드시 확보해 두는 것입니다.

조직 내 구성원들 모두가 아주 폭넓게 아이디어를 청취하려는 열의가 있다면 집단사고에 빠질 위험도 그만큼 줄어들 것입니다.

창의적인 반대자는 '무엇을 반대'하는 데 그치는 것이 아니라 '무엇을 지지'하고 나섭니다. 매사에 불평만 늘어놓는 투덜이는 문제점에만 초점을 맞추는데 반해, 창의적인 반대자들은 그뿐만 아니라 그런 문제를 해결하려고 노력하는 데에도 관심이 있습니다.

내 동료 제프 에드워즈가 한 말이 있습니다. "임금님이 벌거벗었다는 사실을 지적하려고 한다면 당신이 좋은 재봉사까지 되는 게 낫다."

첫째, 조직 문화에 '맞는' 사람을 뽑는 일을 중단하세요. 그보다 조직 문화에 '보탬'이 될 사람을 채용하기 시작하세요.

연구 결과를 보면, 회사가 자기 문화에 맞는 사람을 뽑을 경우 똑같은 방식으로 생각하는 사람만 뽑게 됩니다. 기존 문화에 맞는 사람을 찾는 대신, 지금 조직 문화에서 빠져있거나 아쉬운 점을 찾아내서 그런 부분을 보완해줄 수 있는 사람에게 가산점을 주기 바랍니다.

둘째, 사내에 혁신을 위한 토너먼트를 벌이세요. 새로운 사업 구상이나 비용 절감 방안 같은 것을 공모하는 겁니다. 제안서를 제출할 기간을 3주 정도 주고, 그것들을 평가하는 데 그 방면의 전문가나 동료들을 참여시키세요.

그리고 그 중 가장 좋은 것들에 투자를 하세요. 다우 케미컬은 10년 동안 그렇게 해서 575개 아이디어에 투자했고, 연 약 1억1000만달러를 절감했습니다.

어릴적 부모나 선생님으로부터 신동 소리를 듣던 모범생이 커서 창의적인 사람이 된 경우는 오히려 적습니다. 경시 대회나 콩쿠르에서 우승한 아이들은 연습을 통해 주어진 기준에 완벽해질 수는 있지만 스스로 새로운 것을 생각하거나 만들어내지는 못합니다.

자녀들의 독창성을 길러주는 가장 좋은 방법은 독창성을 가진 다양한 인물 본보기를 자녀들에게 소개해주는 겁니다. 그럼으로써 자녀들이 스스로 목표를 높이 설정하도록 도와줄 수 있습니다.

하나는 최고의 인질 협상가인 크리스 보스(Chris Voss)의 신간 '차이를 절대 쪼개지 마라'(Never Split the Difference)입니다. 협상에 관한 내 견해를 많이 바꿔놨습니다.

또 하나는 크리스 앤더슨(Chris Anderson)이 쓴 'TED 토크(TED Talks)'입니다. 공개 석상에서 말하기에 관한 공인 TED 지침서이지요. 어떻게 하면 효과적으로 타인과 의사소통을 할 수 있는지에 대한 멋진 조언들이 너무나 많습니다.

(아마존에서 확인해보니 두 책 모두 2016년 5월 출간 예정으로 나와 있더군요. 그랜트는 미리 원고를 본 모양입니다. 출판사들은 주요 저자나 필자에게 출간 전에 리뷰용으로 책을 보내곤 합니다.)

창의성은 고정불변의 기질이 아니다. 자유로운 선택이다. 링컨은 독창성을 타고난 게 아니다. 논란을 촉발하는 기질은 그의 유전자에 입력된 게 아니었다. 의지를 갖고 한 의식적인 행동이었다...

독창성의 가장 큰 특성은 현상을 받아들이기를 거부하고 더 나은 대안을 모색하겠다는 결심이다... 출발점은 호기심이다.

성취욕이 충천하면 독창성은 밀려난다. 성취에 높은 가치를 부여할수록 실패를 두려워하게 된다. 성공하겠다는 욕구가 강하면 나만의 독특한 무엇을 달성하기 보다는 성공이 보장된 길을 택하고 싶어진다.

양과 질은 서로 상반관계에 있다는 게 일반적인 통념이다. 즉, 결과물의 질을 높이려면 다른 일은 덜 해야 한다고 생각한다. 틀렸다. 아이디어 창출에서는 양이 질을 예측하는 가장 정확한 지표다.

“독창적인 생각을 하는 사람들은 기이하게 변형되거나 더 이상 발전할 여지가 없거나 완전히 실패작인 아이디어도 많이 생각해낸다. 하지만 이런 것이 결코 헛수고가 아니다. 그만큼 재료로 삼을 아이디어, 특히 참신한 아이디어를 많이 생각해내게 된다.”라고 로버트 서튼(Robert Sutton) 스탠포드 대학 교수는 지적한다.

심층적인 경험과 폭넓은 경험이라는 독특한 조합은 창의력을 갖추는 데 반드시 필요한 요소다...창의성이 뛰어난 성인들을 대상으로 한 연구를 보면, 이들은 어린 시절 동료집단보다 훨씬 자주 이사를 다닌 경향이 있으며, 이를 통해 다양한 문화와 가치관을 접하고 유연한 사고와 적응력을 길렀다는 결과가 나온다.

전설적인 영화제작자인 프랜시스 포드 코폴라(Francis Ford Coppola)가 지적한 바와 같이, “권력은 단순히 기존 체제에 도전해서 얻어지는 게 아니다. 일단 기존의 체제 내에서 지위를 확보한 후에 기존 체제에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다.”

아이디어를 낸 당사자는 그 아이디어에 너무 익숙해져서 처음 접하는 사람이 그 아이디어를 이해하고 수용하려면 얼마나 그 아이디어에 노출되어야 하는지를 과소평가한다... 흥미로운 점은 특정 아이디어가 단순하고 다른 아이디어들과 섞여서 전달될 때 노출이 훨씬 효과를 발휘하는데, 이는 듣는 사람의 호기심을 유지하는 데 도움이 되기 때문이다.

또한 아이디어 소개와 평가 사이에 시차를 두어서 아이디어를 소화할 충분한 시간을 주는 게 좋다. 여러분이 상사에게 제안을 한다면, 화요일 엘리베이터 안에서 30초 동안 짧게 설명한 뒤, 그 다음 주 월요일 다시 짤막하게 상기시켜주고, 그 주의 말미쯤 상사의 의견을 구하는 게 좋다.

위계질서의 꼭대기에 자리를 잡게 된 사람은 다른 사람들로부터 뭔가 다르리라는 기대를 받게 되고 따라서 일탈할 권리를 확보하게 된다. 마찬가지로 아직 위계질서 말석에 있으면 독창성을 발휘한다고 해도 잃을 건 없고 얻을 것만 있다.

하지만 위계질서의 중간층-대부분의 직원들은 조직 내에서 이 부류에 속한다-불안감에 사로잡혀있다. 이제 겨우 어느 정도 존중을 받게 되었기 때문에 집단 내에서의 자신의 위치를 소중하게 생각하고 그걸 위태롭게 만드는 일은 하지 않으려 한다. 자신의 지위를 유지하거나 승진하기 위해서 지도자에게 순응하고 조직의 일원으로서 자신의 가치를 입증하기 위해 순응하는 길을 택한다.

전문가들에 따르면 불만족스러운 상황을 해결하는 데는 네 가지 선택지가 있다. 직장이든, 결혼 생활이든, 정부에 대해서든 불만스러운 상황에 처하게 되면, 그 상황에서 탈출하든지, 불만을 표출하든지, 묵묵히 충성하든지, 무시하든지 네 가지 선택지가 있다는 연구 결과가 수십 년 동안 축적되어 왔다...

어떤 선택을 할지는 자신에게 재량이 있다고 느끼느냐, 그리고 조직에 헌신적이냐 하는 감정을 바탕으로 결정된다...직장에서 한 직원이 조직에 대해 얼마나 헌신적인지, 자신의 일에 대해 얼만큼 재량을 지니는지는 그 누구보다도 직속상사가 좌우한다.

할 일을 미루면 생산성은 떨어질지 몰라도 창의력의 원천이 될 수 있다. 산업혁명이 일어나고 근면성실함을 중시하는 청교도적 근로윤리가 강조되면서 근대에 인류가 효율성에 집착하게 되기 전까지만 해도 인류 문명은 게으름의 미덕을 알았다.

고대 이집트에는 미루는 행위를 묘사하는, 서로 다른 두 개의 동사가 있었다. 하나는 게으름을 의미하고 다른 하나는 적당한 때를 기다린다는 뜻이었다.

갤런슨은 창의적인 인물들을 연구한 결과, 혁신에는 서로 크게 다른 두 가지 유형이 있다는 사실을 발견했다. 개념적 혁신가들은 거창한 아이디어를 생각해내고 그 개념을 실행하는 데 착수한다. 실험적인 혁신가들은 시행착오를 통해 문제를 해결하면서 지식을 축적하고 진화한다...

우리가 나이가 들고 전문성이 축적되어서도 독창성을 유지하려면 실험적 접근방식을 취하는 게 최선의 방법이다.

데브라 마이어슨(Debra Meyerson)과 모린 스컬리(Maureen Scully)는 독창적인 사람들이 자신의 목표를 달성하려면 온건한 과격파가 돼야 하는 경우가 많다고 말한다. 그들은 전통과는 거리가 먼 가치들을 믿고 시류를 거스르는 아이디어들에 대한 신념을 지니면서도, 주류 대중들에게 주는 충격은 줄이고 호소력은 높이는 방향으로 그들의 믿음과 아이디어를 제시함으로써 과격한 성향을 완화시켜야 한다.

사람들이 자신의 급진적 성향을 완화하지 않으려할 때 연대가 와해되는 경우가 종종 있다. 2011년에 경제적 사회적 불평등에 항의하는 '월가를 점령하라' 운동이 실패한 가장 큰 이유가 바로 그것이었다. 그 해 여론조사에서 미국인 대다수는 그 운동을 지지한다고 답했지만, 운동은 곧 와해됐다.

세르비아의 사회운동가 스르디야 포포비치(Srdja Popovic)는... 그 운동의 가장 치명적인 오류가 거의 아무도 호응하지 않는 ‘점령’이라는 과격한 전술을 인용해 운동을 명명한 점이라고 주장한다. 그 운동을 단순이 ‘99퍼센트’라고 이름을 붙였더라면 아직도 그 운동은 계속되고 있을지 모른다.

아이들은 성품에 대한 칭찬을 받으면 그 성품을 자신의 정체성의 일부로 내면화하게 된다. 자신이 단발적인 도덕적 행동을 한다고 보지 않고 도덕적인 인간으로서의 보다 통일된 자기개념을 형성하기 시작한다. 성품에 대한 칭찬은 아이들이 강한 정체성을 형성하기 시작하는 결정적인 시기에 가장 강력한 효과를 발휘한다...

이를테면, “음주운전 하지 맙시다.”보다는 “음주운전자가 되지 맙시다.”가 더 효과가 있다는 주장이다. 행동이 아니라 성품을 강조하면 사람들은 자신이 하는 선택을 달리 평가한다.