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요즘 모바일 요금제를 보면 통화와 문자가 망내는 물론, 망외까지 무제한인 경우가 많습니다. 그중에서 통화는 커뮤니케이션에서 어느 정도 비중을 차지하더라도 문자는 메시징 앱들에게 꽤나 많이 밀려났죠. 한국에서는 카카오톡, 일본과 동남아에서는 라인, 서구권에서는 왓츠앱 등 제품은 달라도 메시지가 중심이 된 건 세계적으로 동일합니다.

개인용은 아니지만, 센드버드는 이 거대한 흐름에 적절하게 올라타서 기업용 메시지 커뮤니케이션 계열에서 정상에 우뚝 섰습니다. 그것도 특정 권역에 한정되어서가 아니라 세계 무대를 상대로 말이죠. 피벗팅 이후 누적 투자 2,000억 원을 끌어내며 막대한 기업 가치를 인정받고 있는 챗 API 회사 센드버드의 대표 김동신 님을 함께 만나보시죠.

Q. 자기소개 부탁드릴게요.

저는 센드버드 대표를 맡고 있는 김동신입니다. 저희는 기업의 모바일 앱, 웹 사이트에 들어가는 채팅 기능을 구현하는 챗 API(Application Programming Interface)* 회사입니다.

* 운영체제와 응용프로그램 사이의 통신에 사용되는 언어나 메시지 형식

현재 미국에서 세 번째로 큰 웹사이트인 레딧의 채팅 기능을 담당하고 있고요. 그 외에도 국내에서는 국민은행, 넥슨, 게임빌, 신세계, 이마트 등 많은 고객분께서 사용하고 계십니다.

Q. 어떤 생각으로 스타트업 창업의 세계에 뛰어드셨나요?

문명은 사람들이 당연시하는 것들의 합이잖아요. 불을 켜면 불이 켜지고, 화장실에 가서 물을 틀면 물이 나오는 것처럼요. 오늘날 인터넷, 스마트폰은 사람들이 너무 당연시하는 기술이 됐고, 그게 되게 멋있다는 생각을 했습니다. 현대의 많은 것이 기술 혁신에서 발생했으니까요.

결과적으로 사람들이 당연시해서 도대체 이걸 누가 시작했는지도 모를 정도의 기술 기반의 제품 혹은 서비스 하나를 만들고 싶었습니다. 사람들이 말하는 문명에 기여할 수 있다면 그건 꽤 괜찮은 일이겠다는 생각이 들었죠.

그래서 대학교를 졸업하는 시점에 나름 미래에 대한 로드맵을 그려봤는데요. 유학을 하러 갈 건지, 대기업을 갈 건지, 스타트업을 갈 건지 등 여러 경우의 수를 따져보니 가장 리스크가 낮은 게 즉시 스타트업을 하는 거더라고요.

왜냐하면, 그때 저는 돌봐야 할 가족이 있지도 않고, 화려한 식사나 여행을 좋아하지도 않았거든요. 김밥천국에서 참치김밥에 치즈라면이면 일주일 내내 먹어도 질리지 않았고요. 그 때문에 스타트업을 하는 게 가장 성공 확률이 높겠다 싶었고, 졸업하자마자 기업을 경영하는 방법을 고른 것 같습니다.

비유를 들자면 자전거를 잘 타고 싶으면 자전거에 대한 강연을 듣고 책을 열심히 읽기보다 빨리 자전거를 타보는 게 나은 그런 느낌인 거 같아요.

Q. 센드버드 이전에 다른 회사, 다른 아이템으로 사업을 시작하셨다고 알고 있습니다.

처음에는 스마일패밀리라는 회사와 아기 엄마들을 위한 커뮤니티 '스마일맘'이라는 B2C 앱으로 시작했습니다. 법인이 한국에서 출발했지만, 그때도 저희는 해외 시장을 겨냥하고 있었는데요.

2년 반 정도 운영하면서 유럽 기반의 글로벌 액셀러레이터 테크스타즈가 런던에서 연 프로그램도 갔다 오면서 시장에서 고군분투를 했는데요. 저희가 희망했던 것만큼 회사가 빨리 성장하지 못했습니다. 수십만 명의 사용자들이 가입했지만, 생각했던 규모는 그보다 좀 더 커야만 도달 가능했거든요.

때마침 좋은 기회가 찾아온 겁니다. 당시 소위 메신저가 세계에서 가장 많이 쓰이는 앱으로 치고 올라오고 있던 때였는데요. 2015년에는 모든 메신저 앱들이 소셜미디어를 다 넘어서서 세계에서 가장 많이 쓰는 앱 카테고리에 올라갈 정도였죠. 다운로드 수, 사용자 수를 비롯한 어떤 데이터를 봐도 세계 TOP10 앱의 절반은 메시징 앱이었고요.

그러다 보니 많은 앱이 각자의 앱에 채팅 기능을 넣으려는 움직임이 나오기 시작했어요. 그 전에는 쪽지, 이메일, 문자를 보내는 식이었다면 이제는 메시징 기능을 내재화하는 방향으로 모든 산업이 이동한 겁니다.

Q. 기존의 사업을 진행하던 도중에 챗 API라는 새로운 기회를 엿보시고, 흐름에 올라타신 거군요.

네, 원래는 저희도 세계적인 흐름에 맞춰 메시징 기능을 탑재해야겠다 싶어서 솔루션을 찾았는데요. 저희에게 딱 맞는, 쓰기 좋은 게 없더라고요. 결과적으로 저희는 기능 개발을 직접 다 했습니다. 굉장히 고통스러웠어요. 자동차의 바퀴를 재발명하듯 매번 채팅 기능을 다시 만들어야 했거든요.

그와 동시에 회사의 생존 방향을 찾으면서 메시징 관련 프로젝트를 사이드 프로젝트로 떼어내자는 의견이 내부에서 나왔습니다. 그래서 아이디어를 갖고 다른 스타트업을 만나면서 발표를 해봤어요. '이런 서비스에 대한 니즈 있지 않아?' 이런 식으로 물어봤더니 게임 회사는 기본이고, 데이팅 회사, 앱 회사들도 니즈가 있다는 거예요.

저희는 그 니즈에 맞춰 아이디어를 사이드로 알음알음 팔기 시작했죠. 팔다 보니 아이디어 상태에서도 계약이 생기고, 시장에서 소위 말하는 입질이 온다는 게 느껴졌고요. 좀 더 개발해 보자고 이야기 나누고 내부적으로 1년 남짓의 기간에 걸쳐 길게 준비를 했습니다.

당시 팀 내부에서 중요했던 건 기대 관리였습니다. 갑자기 방향을 트는 게 아니라 새로운 기회를 탐색하는 과정에서 모두가 이 프로젝트에 이미 관여하고 있었기 때문에 메인 노선을 바꿔 타자고 하기 전부터 사람들의 마음은 상당 부분 벌써 이쪽에 와 있는 상태였거든요.

투자자분들과도 계속 커뮤니케이션을 해야만 했습니다. '현재 이 서비스가 어떻게 성장하고 있는데, 추가적인 기회를 모색 중이다. 아직 탐색 단계이고, 검증이 되지 않았지만, 앞으로 시장을 분석해보며 검증해 나갈 생각이다' 이렇게 말이죠. 즉, 저희는 개인 레벨, 조직 레벨, 투자자, 시장까지 다 중요하게 여겼던 겁니다.

결정적으로 많은 용기를 불어넣은 사건은 와이 콤비네이터 합격이었습니다. 상징적인 에피소드일 뿐만 아니라 합격 후에 실제로 사업으로서 생존에 필요한 많은 부분을 해결해줬죠. 투자, 고객 유치가 되면서 확신을 얻었고, 결국 완전히 피벗팅을 할 수 있게 됐고요.

Q. 와이 콤비네이터에 합격한 과정은 어땠나요?

와이 콤비네이터와의 인터뷰에 들어갔을 때 나왔던 파트너가 4명이었습니다. 그중 두 명이 트위치를 공동창업한 저스틴 칸과 마이클 세이벨이었어요. 이분들은 트위치를 개발하면서 채팅 기능을 만드는 걸 괴로워했기 때문에 저희의 상황을 정말 잘 공감해 줬습니다. 거꾸로 "너희는 이 문제 어떻게 풀었어?"라고 물어보기도 하고요.

본인들이 문제를 해결하면서 괴로웠던 것들을 물어본 건데, 저희는 당연히 다 고민했던 지점들이니까 답변을 할 수 있었어요. 심지어 그 두 명이 트위치를 창업할 때 저희가 있었다면 저희 서비스를 썼을 것 같다는 얘기까지 해줬습니다. 그렇게 와이 콤비네이터에 합격하게 되었고, 저희가 꿈꿔 왔던 방향으로 인연이 닿았습니다.

Q. 사업 모델을 바꾸면서 새롭게 깨달은 점이 많았을 것 같습니다.

사람들이 시장과 제품의 적합성을 찾아가는 것을 많이 이야기하는데요. 저는 그에 못지않게 팀과 제품의 적합성도 중요한 것 같습니다. 시장, 고객, 제품을 만드는 팀과 제품, 그리고 이를 만들기 위한 자원이 있으면 그 전체의 정렬(Alignment)를 찾아야 하는 거죠.

그 점에서 스마일맘은 해외 엄마들의 커뮤니티인데, 한국에서 아빠들을 포함한 남성들이 기획하고 개발하니까 시장과 너무 동떨어져 있었습니다. B2C에서는 시장에 대한 감수성이 굉장히 중요한데도 실제로 실행하는 과정에서 사람들의 감성을 터치할 수 있는 디테일을 많이 놓쳤죠.

스냅챗에 투자한 라이트스피드 벤처캐피탈의 제러미 류는 'Unique Customer Insight'라는 말을 했는데요. 사업에 있어 시장에서 깊은 울림, 공명을 얻어낼 거라는 어떤 인사이트가 있어야 한다는 건데, 스마일맘은 그 관점에서 계속 주파수가 틀어지고 있던 겁니다.

그러면 중간에 지치거나 PMF(Product-Market Fit, 제품과 시장의 궁합)까지 못 가는 등 여러 가지 난관을 부딪치게 되는 것 같은데요. 센드버드는 겪어봤기에 잘 알고, 이미 풀어 본 문제를 푸는 거니까 이 부분에서 다른 플레이어들이 느끼는 고통을 잘 이해하고 있었던 것 같습니다.

Q. 앞서 잠시 얘기해 주셨지만, 역시나 사업 모델 전환에 따라 내부 조직 관리 측면에서도 많이 고민하셨을 것 같은데요.

회사와 팀의 미션, 개인의 꿈 간 정렬을 찾는 것은 중요합니다. 그게 많이 틀어져 있으면 일시적으로는 회유나 설득을 통해 정렬을 할 수 있겠지만, 시간이 지나면 다시 간극이 생겨나거든요. 인간은 다 원래의 방향을 되찾아가는 습성이 있으니까요.

그러다 보면 사람이 탈이 나고, 불행해지는 것 같아요. 처음 사람을 모셔올 때부터 정렬이 되는지를 따져봐야 하는 이유죠. 중간에 같이 점검도 해야 해요. 사람은 변하니까 본인이 무언가를 좋아하는 줄 알았는데, 막상 해보니 아닐 수도 있으니까요.

그렇게 조직과 개인이 그 점검을 꾸준히 하면서 정렬을 하는 것이 회사가 속도감 있게 성장하고, 전진하는 데 큰 영향을 미친다는 사실을 피벗팅을 하면서 알게 됐습니다. 그리고 센드버드의 구성원을 일관되게 정렬하는 건 어떤 열망입니다. 우리가 만드는 게 세계적으로 영향을 미칠 수 있으면 좋겠다는 열망이요.

Q. 보다 더 자세하게 미국에서의 비즈니스 전개를 여쭤보려고 하는데요. 어떤 시행착오가 있었는지부터 말씀해 주시면 좋을 것 같아요.

B2B 기술 기업으로서 미국에 진출하면서 당연하게도 정말 많은 시행착오가 있었는데요. 사소하게는 문화적인 요소부터 커뮤니케이션 프로토콜같이 일이 진행되는 암묵적인 룰까지, 모든 걸 모르는 상태에서 출발했던 것 같습니다.

이를테면, 보통 한국에서는 메일도 길게 쓰고, 본인 설명도 풍부하게 하잖아요. 참고하라고 질문지나 회사 소개서도 첨부해서 보내고요. 근데 미국에서 한국처럼 하면 메일을 열지도 않거나 열자마자 삭제합니다. '내가 당신을 왜 만나야 해?', '내가 나의 시간을 왜 다른 데가 아니라 당신한테 써야 해?'라는 의문을 늘 갖고 있거든요.

그 '왜'에 대한 답변이 명확하게 안 나와 있으면 처음부터 관계가 형성되지 않는 겁니다. '어떻게 하면 내가 저 사람의 시간을 적게 쓰면서도 수락을 쉽게 받아낼 수 있을까?'에 대해서 굉장한 집착을 갖고 모든 커뮤니케이션을 해야 해요.

이메일은 아이폰 화면으로 봤을 때 한눈에 들어오게끔 짧게 요약해서 보내고요. 시간을 내달라고 할 때도 15~30분 정도로 짧게 요청하죠. 그 시간 안에 좋은 반응을 얻으면 그다음에 1시간을 얻어내는 식으로 접근해야 해요. 초반에는 이런 문화적인 차이, 커뮤니케이션할 때 담는 내용의 차이에서 이해가 부족했던 것 같습니다.

Q. 그렇지만 실리콘밸리에 왔기에 얻을 수 있었던 메리트도 분명 있었을 텐데요.

기술 솔루션들은 국경을 쉽게 뛰어넘는 특징이 있습니다. 세계에서 가장 좋은 솔루션이라면 문화적 특성을 별로 안 타죠. 그래서 어디에나 팔 수 있는데요.

그런 면에서 와이 콤비네이터 출신이고, 실리콘밸리에 본사가 있고, 투자를 그쪽에서 받았다는 게 고객사에게 많은 신뢰감을 준다고 하더라고요. 실제로 영업할 때 큰 도움이 되기도 했고요. 아무래도 세계에서 경쟁이 가장 심한 시장에서 어느 정도 사업이 되고 있다는 게 곧 기술을 포함해 여러 가지 면에서 검증된 셈이라고 보기 때문인 거 같아요.

물론, 그 위치에 바로 갈 수 있는 건 아니었습니다. 몇 가지 내부적인 노하우를 공유하자면요. 보통 해외의 많은 기업이 자국 시장에서 어느 정도 성과를 낸 다음에 같은 디자인 패턴의 홈페이지를 그대로 번역해서 미국에 진출하는데요.

아시다시피 외국분들이 굴림체 폰트에 어색한 번역체로 한국에 건너오면 우리는 바로 알잖아요. 문화적으로 미묘한 뉘앙스를 캐치하지 못한 상태에서 단순 번역만 하면 이질감을 느낀 시장의 고객들이 신뢰하지 못하고, 구매하지 않게 되는 거죠.

그래서 저희는 디자인을 할 때부터 이 부분을 엄청 신경 써서 아예 한국어 버전을 없앴습니다. 처음에는 한국어 버전이 있었지만, 나중에는 홈페이지나 UI도 다 영어로 바꿨어요. 벤치마킹하기 위해 어떤 회사를 볼 때도 한국 홈페이지는 아예 들어가지 말고 외국 거만 보라고 했고요.

그걸 1년, 2년, 3년 하다 보니까 어느 순간 한국의 느낌이 싹 사라지고, 제품, 디자인, 문서 등 모든 면에서 소위 말하는 실리콘밸리 표준에 다가가게 됐습니다. 분명 힘든 과정이었던 것 같은데요. 당시 모든 팀이 동시에 이 부분에서 노력한 덕분에 지금의 모습을 갖출 수 있게 됐죠.

감동적이었던 게 어떤 미국분께서 글을 올리셨는데, 자기가 홈페이지를 만들 때 참고한 사이트가 있다는 거예요. 그게 스트라이프, 드롭박스, 그리고 센드버드였습니다. 그때 드디어 우리가 글로벌화되었음을 확인했어요.

엔지니어링 면에서도 고객사들이 '너희 문서 되게 잘 되어 있던데, 뭘 쓴 거고 어떤 식으로 만드냐' 같은 피드백을 줄 때, 저희가 제대로 가고 있음을 느낍니다. 시행착오를 겪으며 그런 노하우를 한 2, 3년 동안 꾸준히 쌓아온 게 결과적으로 큰 도움이 되지 않았나 싶어요.

Q. 챗 API 회사로 피벗팅하신 지도 벌써 5년째입니다. 회사가 변모하면서 동신 님이 느낀 시장의 흐름을 설명해 주시면 어떨까요?

자동차 업계로 예를 들어볼게요. 옛날에 포드사의 자동차가 처음 나왔을 때는 한 회사가 자동차의 디자인부터 설계, 부품, 판매, 유통까지 다 담당했잖아요. 그런데 그 산업이 워낙 커지다 보니까 브레이크 전문 회사, 서스펜션 전문 회사와 같은 각종 부품 회사들이 등장하면서 거대한 하나의 생태계가 생겼죠.

이제는 소프트웨어 산업의 생태계도 방대해져서 요소별로 세계에서 가장 잘할 수 있는 회사들이 독자적으로 소위 말하는 유니콘이 될 수 있을 만큼 커진 것 같습니다. 일례로 이메일이 전문인 API 회사 센드그리드나 SMS가 전문인 트윌리오 같은 회사가 미국에서 상장했죠. 센드버드도 그 API 경제 안에 속해 있기에 존재할 수 있는 거라고 봐요.

한국에서는 사실 이 API 경제라는 단어가 아직 크게 화두에 오르지 않는 것 같은데요. 기존의 SI(System Integration)* 중심적인 소프트웨어 경제가 어느 정도 잘 돌아가고 있다는 거겠죠. 특정 기업의 문제를 맞춤형으로 풀어주는 SI 기업들이 수요를 충족하고 있는 것일 테고요.

* 전산시스템의 기획, 개발, 유지보수, 운영을 대신해 주는 용역의 형태를 띠는 업종

하지만 소비자들의 눈높이가 계속 올라가면서 하나의 업체가 포드 자동차처럼 모든 걸 만드는 게 점점 힘들어지고 있습니다. 이제는 각 기능이 세계적인 수준이 되어야 할 거예요. 센드버드 같은 경우에는 실리콘밸리에서 시작하면서 그런 미래를 엿볼 기회를 얻게 된 것 아닌가 싶습니다.

* 본 아티클은 2019년 2월 공개된 <누적투자 2000억, 세계 1위 채팅 솔루션 기업 센드버드 창업기 | 센드버드 대표 김동신 [리얼밸리 시즌2 EP 17]>의 내용을 바탕에 두고 있습니다.

👆🏻 채팅, 메시지이라는 거대한 흐름을 타고 넥스트 유니콘을 노리고 있는 챗 API 회사 센드버드의 대표 김동신 님의 이야기를 영상으로도 만나보세요.

글·편집 김정원

melo@eoeoeo.net

EO(Entrepreneurship & Opportunities)