ㅍㅍㅅㅅ

※ 이 글은 미디엄 프랑스에 기재된 프리랜서 작가 알렉시 민첼라(Alexis Minchella) 씨의 글 「Les 3 piliers essentiels d’une startup」을 번역한 것입니다.

피터 틸(Peter Thiel)은 가장 뛰어난 미국 창업가 중 한 명입니다. 동시에 실리콘 밸리에서 가장 영향력 있는 투자자이기도 하죠. 페이팔, 페이스북, 링크드인 그리고 스페이스 엑스까지 여러분 모두 한 번쯤은 들어보셨을 겁니다.

포브스에 따르면 피터 틸의 자산은 약 27억 달러에 육박한다고 합니다. 그는 자신이 설립한 발라 벤처스(Valar Ventures)를 통해 수백여 곳의 스타트업에 투자를 해왔죠. 투자 활동을 통해 그는 수십의 교훈을 얻었다고 합니다.

그의 저서 『제로 투 원 (From Zero to One : Notes on Startups or How to build the future)』은 그가 2012년 스탠퍼드 대학교에서 강의했던 스타트업에 관련한 내용을 엮은 책입니다. 누구에게라도 혁신적인 기업을 만들고자 하는 열망을 일으키는 영감의 응축제라고나 할까요.

이 책에서 다루는 가장 중요한 주제 중 하나는 바로 스타트업 창업에 관련한 이야기입니다. 스타트업 모험에 뛰어들고자 하는 여러분이 유념해야 할 세 가지를 지금 바로 만나보시죠.

잘못된 기반 위에 자리 잡은 스타트업은 바로잡을 수 없다

1. 누구와 창업할 것인가?

창업을 하고자 하는 상황에서 공동창업자를 찾는 일은 때때로 복잡합니다. 쏟아부어야 하는 시간이 만만치 않은 스타트업에서 아무하고나 동업 관계를 맺는 일을 피하는 것이 좋겠죠.

피터 틸은 공동창업자를 정하는 것을 결혼에 비유합니다. 팀 내의 갈등은 결별을 야기하기도 하며 이는 이혼하는 것처럼 고통스럽습니다. 이런 이유에서 그는 스타트업을 하거나 투자를 고려할 때 팀을 살펴보는 것부터 시작합니다. 자, 그렇다면 어떻게 공동창업자를 찾아야 할까요?

물론 함께 협력할 공동창업자를 선정하는 데 있어 각자가 가진 능력들을 보는 것이 중요합니다. 하지만 그 무엇보다 중요한 것은 두 당사자의 관계가 상호 보완적인지, 함께 일할 때 즐거운지 보는 것입니다. 공동의 무언가가 있어야 한다는 말이죠.

만약 그렇지 않은 경우라면 시간을 두고 알아가려는 태도를 가져야 합니다. 많은 사람들이 공동창업자는 아이디어 단계서부터 같이 시작한 사람이라고 잘못 알고 있지만, 처음부터 팀으로 함께해야 할 필요는 없다는 것입니다. 창립자의 힘은 다른 멤버들에게 하고자 하는 미션의 중요성과 타당성, 아이디어를 설득할 수 있는 능력에 있습니다. 여기에 팀의 용기와 열정, 그리고 끈기가 더해져 아이디어가 사업으로 발전하는 것이지요.

공동창업자를 찾는 것은 창업 단계에 있어 가장 중요한 것 중에 하나이며, 향후 스타트업 모험에서 매우 지대한 영향을 미치게 됩니다. 여러분의 사업이 확장되기 시작하면 팀원이 늘어나게 됩니다. 모든 신입 멤버들은 회사에 통합감을 느낄 수 있어야 하죠. 만약 어떤 멤버가 월급이나 스톡옵션을 받지 않는다면 회사 활동과 멀어지게 될 것입니다. 피터 틸에 의하면 이런 멤버들은 단기적인 성과에만 집중한 나머지 회사의 미래를 위한 장기적인 가치 창출에는 무관심한 경향을 보인다고 합니다.

마지막으로 스타트업에 입사한 사원이 회사에 적응하고 통합되는 일은 모 아니면 도입니다. 회사 내의 역할이 중대하고 초반부터 많은 기여를 요구받는 반면, 자칫하면 회사의 흐름을 놓치기 십상이죠.

2. 역할 분배는 어떻게 할 것인가?

스타트업 모험에 뛰어들 때 마주하게 되는 도전 중 하나는 팀의 결집력을 유지하는 것입니다. 극단적이긴 하지만 해결책 하나를 소개드리자면, 그건 바로 자신의 회사에서 혼자 일하는 것입니다. 하지만 혼자이다 보면 창업을 할 수 있는 회사의 형태에도 제한을 받게 됩니다. 팀 없이는 "제로 투 원"을 실현하기가 힘든 것이죠.

어떻게 하면 회사 내에서 끈끈한 결집을 이끌어 낼 수 있을까요? 회사의 자들과 경영진들은 각각 다른 역할을 담당합니다. 마찬가지로 창립자들은 투자자들과는 다른 역할을 요구받습니다. 든든한 결집력과 적절한 역할의 분배가 장기적인 비전을 바탕으로 마련되어야 합니다. 피터 틸은 아래 세 가지 유념해야 한다고 말합니다.

'평범한' 스타트업을 예로 들어보겠습니다. 회사의 소유권은 창업자들, 직원들, 투자자들이 나눠 갖습니다. 점유권은 이사진과 직원들에게, 통제권은 창업자와 다른 투자자들로 이루어진 이사회에게 주어집니다.

사실 현실은 이렇게 굴러가지 않습니다. 위와 같은 역할 분배가 논리적이긴 하지만 의견 불일치를 야기할 위험이 있습니다. 거대 다국적 기업의 회장을 예로 들어봅시다. 이 회장은 회사의 지분을 소유하고 있지만 적은 비율일 뿐이죠. 자연스럽게 소유권보다는 점유권을 통해 개인적인 수입을 올리게 될 것입니다. 높은 급여와 운전기사, 개인 비행기를 유지하는 데 좋은 4분기 실적을 내는 것으로 충분하겠죠. 이러한 불일치는 다른 경우에서도 찾아볼 수 있습니다. 단기 실적이 주식을 통해 보상된다면 중기 개발 계획에 투자하는 대신 비용을 절감하는 편이 개인에게 훨씬 수익성이 좋다고 (그리고 쉽다고) 생각하게 되겠죠.

반대로 구조나 자본 면에서 훨씬 규모가 작은 스타트업들에서는 창업자들이 소유권과 점유권을 동시에 가지는 것이 어렵습니다. 따라서 통제권과 소유권 사이의 갈등, 즉 투자자들과 창업자들 사이에 갈등이 빚어지는 것이 드문 일이 아니죠. 투자자들은 빨리 이익을 내기 위해 스타트업이 가능한 한 빨리 상장되기를 바라는 반면 창업자들은 그전에 개발을 계속하기를 선호하는 경우를 볼 수 있습니다.

어떻게 하면 이런 대립과 분쟁을 막을 수 있을까? 피터 틸은 가능한 한 이사회의 규모를 줄이라고 조언합니다. 심지어 비상장사의 경우 최대 정원 5인, 이상적으로는 3인 이사회를 구성하라고 말합니다. 그보다 큰 규모의 이사회를 구성하는 것이 회사를 잘 운영하는 것에 도움이 되기는커녕 그 반대가 될 수 있다고 말합니다.

3. 급여에 대한 기준은 무엇인가?

피터 틸이 투자 의향이 있는 회사 대표에게 가장 먼저 묻는 질문은 얼마만큼의 급여를 가져가고 싶은가라고 합니다.

이 짧은 분석은 그가 수백여 개의 스타트업에 투자를 하면서 얻은 교훈이라고 합니다. 대표가 너무 높은 급여를 받게 되면 대표는 회사의 현상과 자신의 급여를 지키려는 것에 골몰하게 된다는 것이죠. 반대로 적은 급여를 받는 대표는 자신의 개인적인 이익을 챙기려는 대신 모든 에너지를 회사의 가치를 키우는 것에 쓴다고 합니다. 게다가 이는 회사 전 직원에게 영향을 미치기도 한다고 합니다.

피터 틸은 저서에서 '박스(Box)'의 CEO인 아론 레비(Aron Levie)의 사례를 듭니다. 그는 항상 자기 회사의 모든 직원들보다 낮은 급여를 받는다고 합니다. 회사의 미션에 애착이 큰 직원들도 덩달아 같은 수준의 급여를 택하게 되었다고 합니다.

기업에게 있어 고무적인 급여를 주는 장기적인 비전은 아닙니다. 어떤 부서의 지원자가 회사의 비전보다는 돈에 입사 동기가 있다고 쳐봅시다. 기업의 입장에서는 회사가 하는 일의 본질에 동기부여된 진짜 직원보다는 용병들로 채워질 것입니다. 보너스 제도를 도입하는 것은 좋은 대안이 될 수 있습니다. 제대로 된 성과에 따라 보상을 할 수 있을 테니 말이죠. 한편 부서 간이나 부서 내의 불평등을 초래하지 않도록 주의하여야 합니다.

스타트업은 월급뿐만 아니라 지분을 분배했을 때 유익한 점이 많을 것입니다. 지분 배당을 통해 직원들에게 회사에 장기적인 가치를 창출할 수 있도록 독려할 수 있습니다. 하지만 가장 탁월한 방식으로 분배를 해야겠지요. 피터 틸은 다음과 같은 우려 사항을 지적합니다. 이러한 지분 참여가 분쟁보다는 협력을 이끌어내게 하기 위해서는 분배에 있어 신중을 다해야 한다는 것입니다. 모든 인원에게 지분 참여 기회를 제공하는 것은 대부분 실수라고 합니다. 각자 다른 재능과 책임, 기회비용을 지니고 있기 때문이죠.

회사 전체에 이러한 정보가 알려졌을 경우 초래되는 불공평함과 갈등을 잘 보여주는 예가 페이스북에 있습니다. 2005년 페이스북의 벽을 장식한 한 그래피티 아티스트는 향후 2억 달러(약 2200억 원)까지 가치가 치솟은 지분을 받은 적이 있습니다. 2010년 입사한 엔지니어는 2백만 달러 밖에 손에 쥐지 못했는데 말이죠….

장기적으로 건실한 스타트업을 키우는 것은 쉽지 않습니다. 좋은 CEO가 된다는 것은 매일 배우고 노력하는 것을 의미하죠. "Why"라는 질문을 하는 것은 의미 있는 일이며, 나날의 당신의 결정을 이끌어 줄 것입니다. 무엇보다 창업은 미지로 가득한 매우 강렬하고도 인간적인 모험입니다. 다른 사람들의 경험으로부터 배워야 하며 시도하는 것, 실수하는 것, 특히 다시 시작하는 것을 두려워해서는 안 되죠.

원문: 바벨탑 / 역자: 조은별