ㅍㅍㅅㅅ

노트7도, 순siri 사태도 원인 중 하나로 ‘수직적 조직문화’가 지목되면서 스타트업은 물론이고 대기업들도 수평적 조직문화로 바꾸고자 이런저런 시도들을 하고 있다. 직급을 단순화하기도 하고, 결재선 길이를 줄이기도 하고, 아예 서로 영어 이름만 부르기도 한다.

그런데 우리 조직의 문화가 수평적인지 수직적인지 어떻게 알까? 혹은, 수평적 조직문화를 위해 도입한 이런저런 조치들이 효과가 있는지 어떻게 알까? 객관적 지표라고 말할 수는 없지만, 생각해 볼 만한 몇 가지 질문을 던지고자 한다.

수평적 조직문화 테스트

Q1. 질문할 수 있는가?

상사가 무언가를 지시했을 때 부하 입장에서 정확히 무엇을 원하는 건지 구체적으로 이해를 못 할 수 있다. 물론 이때 최악의 조직문화는 부하가 상사에게 다시 질문하지 못하고 ‘알아서’ 상사가 원하는 것을 보여줘야 하는 문화다. 이런 문화에서는 곧 최악의 경우가 발생하는데, 바로 상사가 자기가 무엇을 원하는지도 모르면서 부하에게 적당히 일을 시키는 것이다.

써야 할 보고서가 있는데 상사는 보고서의 대략적인 결론과 몇 가지 키워드밖에 떠오르는 게 없다. 그 상태로 부하에게 던진다. 그 키워드들과 결론은 서로 논리적으로 연결도 되지 않는다. 그 상황에서 부하가 머리를 쥐어짜서 무언가를 만들어간다. 그 보고서를 읽고 나서야 상사는 생각이란 걸 시작한다. 그리고 여기저기에 지적질을 하더니 곧 그 보고서는 처음부터 다시 써야 하는 상황이 된다.

아마 이 상황에 공감하는 사람이 많을 것이다. 슬프다. 안타깝게도 부하에게 일을 시키면서 본인은 그 일의 명확한 아웃풋 이미지가 없는 경우가 많다. 그런데 부하가 질문을 못 한다면? 그럼 부하가 그 일의 아웃풋 초안을 만들어서 상사에게 가져갈 때까지 몇 시간, 심하면 며칠이 낭비된다.

낭비되는 시간이 문제가 아니다. 질문할 수 없는 조직문화를 부하는 절대 수평적이라 느끼지 않으며, 더 큰 문제는 그 부하는 당신에게서 아무것도 배울 것이 없다고 생각할 것이다.

Q2. 상사의 지시에 부하가 ‘No’라고 하면 무슨 일이 벌어지는가?

상사의 지시가 무언가 불합리해 보이거나 우선순위에 동의가 안 된다면? 여기서 뻔한 답은 ‘그래도 무조건 해야 한다면 수직적, 상사의 지시에 이의를 제기할 수 있으면 수평적’이다. 물론 부하가 ‘No’ 할 수 없는 조직은 말할 것도 없다. 사실 더 중요한 것은 부하가 ‘No’라고 말한 이후에 무슨 일이 벌어지는가이다.

비교적 수평적이라고 하는 조직 문화에서도 부하가 상사의 지시에 클레임을 건다면 그 지시가 왜 불합리한지 증명하고 설득해야 하는 의무가 부하에게 생긴다. 반면 진정한 수평적 조직에서는 부하가 상사 지시의 불합리한 점을 설득해야 하는 동시에, 상사 또한 본인의 지시가 왜 필요한 것인지를 설득해야 하는 의무가 동시에 주어진다.

나도 이것을 뼈저리게 느낀 적이 있다. 첫 직장 컨설팅 회사에 입사한 지 아마 1년 반 정도 되었을 때인데, 우리 팀에 미국에서 대학을 졸업한 신입사원이 들어왔다. 그 당시 우리 프로젝트는 A라는 방향으로 가고 있었는데, 오늘 처음 출근한 이 신입사원은 A가 아니라 B가 중요한 것 같다고 주장하기 시작했다. 그리고 그 날 나와 내 선임 둘이서 그 형을 밤 10시까지 야근해가며 설득했다.

결론적으로 우리 팀은 다시 A를 하기로 했다. 결론이 변하지 않았다. 우리는 그 형이 뭐라고 하든 찍어 누르고 그냥 원안대로 프로젝트를 진행할 수도 있었다. 하지만 그때 그렇게 강행했다면 7년이 지나고 회사를 두 번 옮긴 지금까지도 그 형과 연락하며 서로에게 도움을 주는 관계가 되지 못했을 것이다.

Q3. 상사가 부하에게 배우려 하는가?

첫 직장인 전략 컨설팅 회사에서 그다음 직장으로 이직한 지 얼마 되지 않아서 일어난 일이다. 회사 내에 인하우스 컨설팅 부서가 있었는데, 외부 컨설팅 회사에서 경력사원이 입사했다고 강의를 부탁받았다. 그래서 전략을 주제로 이전 회사에서 했던 프로젝트 경험들과 몇 가지 책 내용을 중심으로 강의를 준비했다.

사실 그 날 내가 무슨 강의를 했었는지 기억나지 않는다. 하지만 분명히 기억하는 것은 그 부서의 부서장이었던 부장님은 그 자리에 참석하지 않았다. 물론 그분이 워낙 바쁘신 것일 수도 있다. 하지만 무슨 이유에서든 ‘부장’이 ‘과장’의 강의를 듣는 것에 대해 거부감이 있는 것처럼 느껴졌다.

회사에 입사할 나이 정도 되면 모든 사람에게는 그만의 인생 경험이 있고, 강점이 있고, 배울 점이 있다. 물론 그 배울 점이 당장 우리 팀의 업무와 상관도가 떨어질 수는 있다. 하지만 분명 상사도 부하에게 배울 점이 있고, 당장 머릿속에서 연결이 안 되더라도 그 부하에게 배운 점이 상사의 커리어에 큰 도움이 될지도 모른다.

 대학 때부터 이미 모두가 모두에게서 배우는 것이 몸에 배어있는 미국에 비해, 우리나라는 아직 배움은 위에서 아래로 흐르는 분위기가 있다. 하지만 수평적인 조직문화를 지향한다면, 배움은 모두에게서 모두에게로 흘러가야 한다. 당신이 마지막으로 부하에게 무엇을 배운 적은 언제인가?

Q4. 상사의 눈을 보고 대화할 수 있는가?

가장 절묘한 포인트이다. 이 글을 쓰게 된 결정적인 깨달음이기도 하고, 반면 여러 조직문화에 대한 논의에서 거의 한 번도 들어본 적이 없는 포인트이다. 우리나라는 상사/부하를 떠나서 눈을 마주치는 문화가 없다. 부하는 상사라서 눈을 보지 못하고, 상사는 뻘쭘해서 눈을 보지 못한다. 같이 미팅을 하지만 서로 종이와 노트북만 바라보기 일쑤고, 보고하는 자리에서도 앞의 PPT 화면만 보고 있다.

상사는 부하의 눈을 쳐다보는데 부하는 상사의 눈을 피하는 조직도 많다. 상사의 눈을 피하는 이유는 저 사람이 무슨 말을 할지 두렵기 때문이다. 그리고 상사가 무슨 말을 할지 두려운 조직은 결코 수평적이지 않다.

지금 잠시 우리 팀 신입사원이 내 눈을 똑바로 보면서 무언가를 이야기하는 장면을 상상해보라. 이야기의 내용은 상관없다. 만약 그 장면이 무언가 마음속에 불편함을 만들어 낸다면(“이놈이 감히?”) 미안하지만 당신의 팀원들은 당신을 이미 두려워하고 있을지 모른다. 한 명씩 따로 만나서 눈을 쳐다보며 허심탄회하게 이야기해 보라.

중국에서 일하는 동안 뭐라 설명하기 힘들지만 나는 중국인들이 참 당당하고 글로벌한 면이 있다고 느꼈는데, 왜 그렇게 느끼는지 이유를 몰랐다. ‘중국인들은 상사의 지시가 부당하거나 궁금한 점이 있을 때 바로바로 이야기하더라’ 정도로 이해하고 있었는데, 지금 생각해보니 중국인들은 상사에게 무언가 보고할 때 상사의 눈을 보고 이야기한다.

직급체계를 줄인다고, 호칭을 ‘님’으로 통일한다고 저절로 수평적이 되는 것은 아니다. 아무리 ‘눈높이’를 맞추어도 정작 ‘눈’을 마주치지 못한다면 소용이 없다.

수평적 조직문화가 꼭 좋은 걸까?

수평적 조직문화 테스트를 쓰던 중 입사 동기들과의 술자리에서 서로의 관심사에 대해 이야기하다가 조직문화가 주제가 되었다. 대충 요약하면 다음과 같다.

남의 것이기 때문에 ➜ 좋다 or 안 좋다는 논리는 잘 모르겠지만, 결론적으로 수평적인 조직문화가 수직적인 조직문화보다 좋은 걸까, 아니면 나쁜 걸까? 정답이 있는 걸까? 좋다면 무슨 근거로 좋다고 할 수 있을까?

이 질문에 답하기 위해 애초에 왜 조직이 존재해야 하는가부터 다시 생각해보자. 내가 생각하는 조직의 존재 이유는 두 가지다.

그렇다면 조직문화도 두 가지 컨텍스트로 생각해 볼 수 있다.

1번 일의 컨텍스트 하에서 문화는 조직에서 의사결정이 내려지고 일이 진행되고 성과에 따라 평가 및 보상받는 방식과 연관되어 있다. 이 측면에서의 문화는 수직적이 좋을지 수평적이 좋을지 일반적으로 판단하기 어려운데, 모든 조직이 처해진 상황도 다르고 무슨 일을 하기 위해 모인 조직인지도 다르기 때문이다.

수직적 문화에서는 의사결정의 속도가 빠르고 일사불란한 실행이 이루어질 수 있다. 여러 명이 같이 고민하는 것보다 경험이 쌓인 전문가의 직관이 더 적합할 수 있는 분야, 혹은 세세한 의사결정 자체보다 실행의 속도와 퀄리티가 더 중요한 분야에서는 수직적 문화가 더 나을 수 있다. 반면 일의 진행 측면에서 수직적 문화의 가장 큰 리스크는 머리가 잘못된 판단을 내렸을 때 이를 견제할 장치가 있느냐이다. 이 문제는 연일 뉴스를 장식하고 있으므로 더 강조가 필요 없을 것 같다.

수평적 문화에서는 여러 명이 의사결정에 참여하면서 소수의 실수를 방지할 수 있고, 실행자가 의사결정에 참여했으므로 주인의식을 가지고 실행할 수 있다. 다만 의사결정 자체가 지연될 수 있고, 결정이 다수결로 흘러갈 여지가 있으며, 의사결정에 대해 누가 책임지는지 모호할 수 있다. 따라서 의사결정이 어떤 식으로 이루어지고 어떤 사안에 대해 누가 직접 책임지는지를 명확히 할 수 있는 시스템적 보완이 필요하다. 민주주의에서 투표 프로세스가 중요한 것과 마찬가지다.

일이 되게 하는 관점에서는 수직/수평적 조직문화의 장단점이 있을 수 있는 반면 2번 조직원의 성장 컨텍스트 하에서는 무조건 수평적인 조직문화가 낫다고 생각한다. 이 컨텍스트 하에서 문화는 조직의 구성원과 구성원 사이에서 업무 내·외적 관계 및 소통이 일어나는 방식이라고 볼 수 있다.

이 컨텍스트 하에서는 수평적 조직문화가 낫다고 주장하는 이유는 모든 사람이 인풋 및 피드백을 받아야 한다고 생각하기 때문이다. 직급이 어떻게 되든, 경력이 얼마나 길든 인격적으로 완벽한 인간은 없다. 그래서 정신의 성숙을 위해 피드백이 필요한데, 수직적 문화에서는 이 피드백이 한 방향으로만 이루어진다. 즉 상사만 부하에게 피드백을 줄 뿐 상사는 자신이 인격적으로 부족한 부분에 대해 피드백을 받지 못하고, 따라서 부족한 부분을 고칠 기회, 다시 말해 성장할 기회를 놓치게 된다.

군대도 말년병장이 되면 그렇게 편한 데가 없다. 흔히 조직문화가 수직적이면 상사가 편하고 수평적이면 부하가 편할 거라 생각하지만, 역설적으로 상사들의 인격적 성장 기회를 보장해 주기 위해서 수평적인 소통 문화가 필요하다.

구글 님은 이미 알고 있다: 프로젝트 아리스토텔레스

여기까지 글을 쓴 후 재밌는 프로젝트를 발견하게 되었다. 우선 NYT의 찰스 두히그 (Charles Duhigg)가 쓴 ‘What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team’이라는 아티클이다. 두히그는 베스트셀러였던 『습관의 힘』과 『1등의 습관』을 쓴 사람이기도 하다.

기사를 요약해 보자면, 구글은 어떤 조건을 갖춘 팀이 훌륭한 팀이 되는지를 찾기 위해 여러 가지 변수들과 팀 성과와의 상관관계를 찾는 연구를 2012년에 시작하고 ‘프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)’라 명명했다. 통계학자, 사회학자, 조직심리학자 등으로 구성된 이 프로젝트팀은 구글 내 180여 개 팀의 특성들과 팀 성과의 상관관계를 찾아보는 통계분석을 통해 어떤 특성이 팀 성과에 가장 큰 영향을 미치는지 찾고자 했다.

이들은 단순히 학벌이나 경력 같은 정보뿐 아니라 팀원끼리 업무 외적으로 친하게 지내는지, 같은 취미를 공유하는지, 팀원들이 전반적으로 외향적인지/내향적인지 등 여러 가지 변수들을 넣고 분석해 보았는데 전혀 패턴을 찾을 수 없었다. 심지어는 어떤 사람들을 모아서 팀으로 구성하는지와 팀 성과와는 전혀 상관관계가 없는 것처럼 보이기도 했다.

그러다 이 프로젝트팀은 사회학자들과 심리학자들이 강조하던 ‘집단 규범(Group Norm)’이라는 개념에 꽂히게 되는데, 이것은 여러 명의 사람이 어떤 집단으로 상호작용하게 될 때 자연적으로 발생하는 암묵적인 집단 상호 규범을 의미한다. 프로젝트팀은 사람들을 인터뷰하면서 팀의 ‘조직문화’나 ‘암묵적 규칙’이라는 단어를 반복적으로 들었고 이 집단 규범이 팀의 성과에 큰 영향을 미치는 것이라고 믿게 되었다.

문제는 어떤 집단 규범이 팀 성과에 도움이 되는지를 찾는 것이었다. 그리고 1년여의 연구 끝에 프로젝트팀은 두 가지 바람직한 집단 규범을 찾았는데 이는 다음과 같다.

이 결과는 신선한 충격이었다. 1번은 곧 수평적 조직문화를 가진 팀이 그렇지 않은 팀보다 뛰어난 성과를 내는 것이 증명되었다는 뜻이며, 2번은 인격적으로 성숙한 팀원들이 있는 팀이 결국 성과도 더 뛰어나다는 뜻이기 때문이다. 즉 처음 주장했던 조직의 두 가지 목적 ‘일이 되게 한다’와 ‘조직원이 전인적으로 성장한다’가 서로 다른 두 가지가 아니라 서로가 서로에게 영향을 미치는 순환적인 목표임을 의미한다.

그리고 이 프로젝트팀의 리더였던 줄리아 로조프스키(Julia Rozovsky)는 구글 블로그에서 이를 ‘성공적인 Google 팀의 다섯 가지 요소’로 아래와 같이 정리한다.

여기서 주목할 점은 가장 중요한 1번 심리적 안정감이다. 표현이 재미있는데 서로 앞에서 ‘take risks’ 하고 ‘be vulnerable’ 할 수 있어야 한다. 바로 ‘당신을 성장시켜 주는 조직‘에서 소개했던 DDO(Deliberately Developmental Organization)의 모습이다. 내 약점을 숨기고 있어 보이는 척하는 것이 아니라, 사랑을 기반으로 서로가 서로에게 피드백을 끊임없이 주고받으며 스킬과 인격적인 측면 모두 성장할 수 있는 조직.

이런 심리적 안정감이 조직의 성과에 얼마나 중요한지는 이전 글 ‘왜 일하는가?‘에서 소개했던 사이먼 사이넥도 강조하는 내용이다(TED: Why good leaders make you feel safe). 조직에서 심리적 안정감이 얼마나 중요한지에 대해서는 사이먼 사이넥의 주장뿐 아니라 평가체계와도 연결 지어서 다음에 꼭 정리해 보려 한다.

종합하면 성과를 위해서나 조직원의 인격적 성장을 위해서나 수평적 조직문화가 필요하다. 그리고 이 두 가지 목적은 서로 별개의 것이 아니라 결국 하나이다. 조직문화 안의 여러 주제에 대해 생각하고, 글을 쓰고, 또 자료들을 찾아보면서 점점 더 많은 연구와 자료들이 연결되는 것을 느끼며, 언젠가 더 큰 틀에서 정리해보고 싶다. 한편으로는 내가 생각하는 문화를 가진 조직을 언젠가 만들어보고 싶은 생각도 더 커지는 것 같다.

원문: 장영학의 브런치